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Tracción – Brendan Baker, Greylock

Este post, de Brendan Baker, un venture capitalist de Greylock, fue originalmente publicado en Quora, traducido por Magma Partners.

¿Qué es?

Siempre me ha gustado la definición básica de Naval Ravikant: “La evidencia cuantitativa de la demanda del mercado.”

La tracción es la prueba de que alguien quiere tu producto. Idealmente, debe comunicar impulso en la adopción del mercado.

¿Qué funciona?

En términos generales, me parece que la tracción es más convincente en el siguiente orden:

  • Rentabilidad
  • Ingresos
  • Usuarios activos
  • Usuarios registrados
  • Compromiso
  • Asociaciones / clientes
  • Tráfico

Esta es la versión amplia, que sólo se aplica a medias a cualquier emprendimiento ya que todos son distintos. Aquí es donde se pone interesante: usa la evidencia creativamente (y de forma honesta) para contar una historia única de tu momentum.

Cómo hacerlo: algunos ejemplos

Usa números específicos (ej.: 50.000 usuarios registrados) o números de crecimiento (ej.: 30% de crecimiento mensual en usuarios), para comunicar mejor el impulso o momentum. Para realmente lograrlo, incluye un gráfico de tu velocidad de crecimiento (la leyenda dice que la pitch deck de Google era una diapositiva: su crecimiento de usuarios).

Digamos que se trata de un emprendimiento de e-commerce . Es posible que quieras hablar de tu crecimiento en ingresos, el promedio de ventas o márgenes brutos, clientes, el promedio de visitas de retorno por cliente, unidades movidas, etc., así como también algunos números específicos de la industria que probablemente estoy olvidando. Y piensa en el crecimiento.

O un producto consumer internet (ha habido unos pocos muy cool recientemente). Puede que quieras hablar de números puros de usuarios, compromiso de estos usuarios (número de preguntas o respuestas, subida de fotos, tiempo en el sitio, tenidas probadas), viralidad (promedio de invitaciones nuevas por usuario, listas de espera, etc) o asociaciones (las marcas firmadas, tiendas comprometidas, etc).

Digamos que se trata de un producto SaaS freemium para empresas pequeñas. Es posible que quieras hablar de los ingresos, de la conversión a clientes que paguen, los usuarios registrados, el costo de la adquisición de clientes + el valor de vida del cliente, socios de distribución firmados, o si eres realmente creativo, alguna evidencia de valor cuantificable a los clientes. Y siempre considera usar números de crecimiento.

Por último, un tipo más común: Enterprise. Lo que puede funcionar aquí son los ingresos, el número de clientes de la empresa, el tamaño promedio de los contratos (¿en crecimiento?), y tus ventas calificadas en proyecto. Trata de encontrar algún valor downstream y añade un ejemplo, di que tu producto atrae a X de sus clientes o personal, o les ahorra Y% en los costos de marketing mientras mejora sus resultados. Un ejemplo de progreso en tus clientes también puede funcionar bien (‘inició con piloto automático, se trasladó al despliegue completo en las oficinas de Z’).

Trata de ser imaginativo usando la evidencia que funcione mejor para tu negocio, mientras sigas incluyendo los datos que los inversores querrán ver. Asegúrate siempre de que lo que muestres evidencie el momentum, y se honesto.

Tracción

Uno de nuestros criterios para poder invertir en una empresa es que esta debe tener tracción. Ha habido mucha confusión acerca de la tracción: lo que significa y cómo puede conseguirse sin tener que gastar un montón de dinero. Este post tiene como objetivo ayudar a aclarar la situación para que puedas concentrarte en conseguir una tracción más rápida, sin tener que gastar grandes cantidades de dinero.

Empecemos simple. ¿Qué es tracción? La tracción es numérica, una evidencia demostrativa de que alguien quiere tu producto. Esta muestra que estás en el camino correcto para ser capaz de demostrar que el problema que estás tratando de resolver es real y que es lo suficientemente doloroso como para que la gente pague para que lo resuelvas por ellos y que tu solución es la correcta.

Valoramos la tracción en el siguiente orden:

  • Utilidades
  • Ingresos
  • Usuarios
  • Asociaciones (reales, no programas de afiliados)
  • Cartas de intención
  • Demostración offline del modelo
  • El tráfico a una página de destino / medios de comunicación social

Requerimos de tracción porque hoy es más barato, fácil y rápido poner a prueba tus ideas de negocio que nunca antes. Si no estás dispuesto o no eres capaz de encontrar cierta cantidad de tracción por menos de $500 de gasto, o no estás esforzándote lo suficiente, lo estas haciendo mal o estás tratando de resolver un problema que no es lo suficientemente doloroso como para que la gente pague por resolverlo. O simplemente, tu solución es incorrecta.

Desde la perspectiva de un emprendedor, siempre quieres conseguir alguna cantidad de tracción antes de invertir tu tiempo y dinero duramente ganado en una idea. No tiene sentido tratar de invertir tu tiempo, dinero y pedir el tiempo y dinero de otra persona si no sabes si estás resolviendo un problema real. Deberías estar poniendo a prueba hipótesis y validándolas antes de dar el gran paso y tratar de correr con una idea.

Desde el punto de vista de un inversor, si no eres capaz de demostrar al menos una cierta cantidad de tracción, entonces ¿cómo podemos creer que serás capaz de construir un negocio cuando tengas dinero?

Entonces, ¿cómo hacerlo? ¿Cómo puedes probar que el problema es real y doloroso sin gastar dinero? La forma más fácil es primero validar tu problema offline. Si estás vendiendo un producto, véndelo offline o a través de los medios sociales. Si estás vendiendo un servicio, véndelo manualmente. También puedes usar vaporware o prototipar servicios, las páginas de destino o incluso los anuncios de Google para validar el tráfico. Haz algo que te lleve un paso más cerca de validar que el problema que estás tratando de resolver es lo suficientemente doloroso como para que la gente te pague para que se los resuelvas por ellos.

Manténte atento a nuestro blog para más formas creativas para que valides tu idea de forma gratuita o con una pequeña cantidad de dinero.

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El apretón fatal

Nota: Este articulo de Paul Graham fue publicado originalmente en su blog con el nombre The Fatal Pinch. Traducido por Marcela Escanilla Manfredini por Magma Partners.

Muchos emprendimientos, unos pocos meses antes de morir, pasan por una situación donde tienen una cantidad de dinero significativo en el banco, sus ingresos son mediocres o inexistentes y pierden grandes sumas de dinero mensualmente. Si por ejemplo la compañía tiene seis meses de vida, o por decirlo brutalmente, seis meses antes de quebrar, los fundadores lo único que piensan es en levantar más capital de parte de los inversionistas. Esta última acción es fatal.

No hay nadie más propenso a engañarse a sí mismo que los propios fundadores, quienes piensan que los inversionistas estarán sumamente interesados en proveerles fondos adicionales. Si ya es difícil convencer a los inversionistas la primera vez, tres fuerzas se confabulan para hacer que esta segunda vez sea peor:

  1. La compañía está gastando más ahora que la primera vez en que levantó dinero.
  2. Los inversionistas tienen estándares más altos para las compañías que ya han levantado capital.
  3. La compañía se está empezando a ver como un fracaso. La primera vez que levantó fondos no era ni un éxito ni un fracaso, era muy pronto para preguntárselo. Ahora es posible hacerse esa pregunta y la respuesta por defecto es un fracaso, porque eso es lo que muestran los resultados.

Voy a llamar a la situación que describí en el primer párrafo como el “apretón fatal.” Por lo general me resisto a acuñar frases, pero crear un nombre puede que sirva a los fundadores para despertar y darse cuenta cuando están en dicha situación.
Una de las cosas que hace al “apretón fatal” tan peligroso es que es auto reforzado. Los fundadores sobreestiman sus oportunidades de levantar más fondos, entonces se relajan en trabajar para alcanzar su objetivo de ser rentables. Esto solo hace que sus posibilidades de conseguir inversión decaigan aún más.

Ahora que ya sabes sobre el “apretón fatal” ¿Qué haces al respecto? Obviamente lo mejor es evitarlo. Y Combinator le dice a los fundadores que levantan fondos, que lo utilicen como si fuera el último dinero que recibirán. Porque la naturaleza de auto reforzamiento de esta situación funciona al revés también: mientras menos inversión futura necesites, más fácil será conseguirla.

¿Qué haces si ya te encuentras en el “apretón fatal”? El primer paso es reevaluar las probabilidades de levantar más dinero. Y respondo de inmediato en un acto increíble de clarividencia: ¡las probabilidades son cero!
Quedan tres opciones: puedes cerrar la compañía, puedes aumentar lo que ganas, y puedes bajar lo que gastas.

Deberías cerrar la compañía si estás seguro que va a fallar sin importar lo que hagas. Al menos así puedes devolver el dinero que te queda y salvarte de los muchos meses que habrías pasado en caída.

Sin embargo, las compañías raramente tienen que fallar, lo que estoy haciendo aquí es darte la opción de admitir que ya te has rendido.

Si no quieres cerrar la compañía, queda aumentar los ingresos y bajar los gastos. En la mayoría de los emprendimientos: gastos = personas y bajar gastos = despedir personas. La decisión de despedir personal es usualmente difícil, pero hay un caso en que no debe serlo: cuando ya sabes que hay personas que deberías despedir pero te has negado a hacerlo. Si es así, este es el momento.
Si esto último te hace rentable o te hace posible alcanzar rentabilidad con del dinero que te queda, has evitado el peligro inmediato.

Si no es así, tienes tres opciones: tienes que despedir buenos empleados, hacer que todos o algunos acepten un sueldo menor por un tiempo, o sino aumentar los ingresos.
La opción de que las personas acepten un sueldo menor es una solución débil que sólo funciona cuando el problema no es tan grave. Si tu trayectoria actual no te entrega rentabilidad pero al bajar un poco los sueldos serías capaz de cruzar la línea, podría ser el argumento para que todos acepten. De otra forma estarías probablemente sólo posponiendo el problema, y eso sería obvio para las personas que les propones bajar el sueldo.

Te quedan dos opciones, despedir buenos empleados y producir más dinero. Mientras tratas de decidir, ten en mente la meta final: ser una exitosa empresa con un producto que muchas personas usan.

Deberías inclinarte más hacia despedir gente si la fuente de tu problema es la sobrecontratación. Si saliste y contrataste quince personas antes de siquiera saber qué es lo que estabas construyendo, creaste una compañía inservible. Tienes que descubrir primero qué es lo que quieres crear y lo más probable es que eso sea más fácil de lograr con un puñado de personas que con quince. Además esas quince personas puede que ni siquiera sean las que necesites para lo que sea que estás creando. Por lo tanto la solución puede ser reducirte y después decidir en cuál dirección crecer. Después de todo, no les estás haciendo ningún favor a esas quince personas si quiebras con ellos abordo. Van a perder su trabajo eventualmente,  junto con todo el tiempo que le entregaron a una compañía destinada a fracasar.

Si sólo tienes un puñado de personas, tal vez sea mejor para enfocarse en tratar de producir más dinero. Puede que parezca simplista sugerir que un emprendimiento haga más dinero, como si fuera tan fácil con solo pedirlo. Usualmente un emprendimiento ya está haciendo hasta lo imposible por vender lo que más puede. Lo que estoy sugiriendo no es tratar con más empeño de hacer dinero, sino que hacerlo de otra forma. Por ejemplo, si tienes sólo una persona vendiendo mientras que el resto está escribiendo códigos, considera tener a todos trabajando en ventas. ¿De qué te van a servir los códigos si el negocio quiebra? Si necesitas escribir algún código para cerrar un negocio, hazlo con el menor número de personas posible y sólo trabaja en aquello que te haga tener más ingresos lo antes posible.

Otra forma de hacer dinero, es vender cosas distintas, y en particular hacer más trabajo de “consultingish” (intermedio entre consultoría y ventas). Lo llamo así porque hay una larga y resbaladiza cuesta entre hacer productos y pura consultoría, y no tienes que ir tan abajo antes de poder ofrecer algo realmente atractivo a los clientes.

Aunque tu producto no sea muy atractivo todavía, si eres un emprendedor tus programadores serán a menudo muchísimo mejores que los que tus clientes tienen o pueden contratar. O puede que tú tengas experiencia en algún nuevo campo que ellos no entienden. Así que si cambias un poco tu discurso de venta de “¿Te gustaría comprar nuestros productos?” a “¿Qué cosa necesitas por lo que pagarías mucho dinero?”, tal vez te des cuenta que es mucho más fácil conseguir dinero de tus clientes.

Ten en claro que deberás convertirte en un mercenario despiadado cuando comiences a hacer este proceso: estás tratando de salvar tu compañía de la muerte, así que haz que tus clientes paguen mucho y rápido. Y en lo posible trata de evitar las peores trampas de hacer consultoría. Lo ideal podría ser crear una versión derivada definida de tu producto para tu cliente, y fue otra forma de una venta directa del producto. Tú mantienes tu IP y no cobras por hora.

En el mejor de los casos, este trabajo de “consultingish” puede ser algo que no solo hagas para sobrevivir, también puede convertirse en la cosa que no escala (thing-that-doesn’t-scale) que defina tu compañía. No esperes que lo sea, pero mientras te sumerges en las necesidades individuales de tus usuarios mantén los ojos abiertos por estrechas aperturas que tengan amplias vistas más allá.

Usualmente hay una alta demanda para trabajos personalizados que a menos que seas muy incompetente, debe haber algún punto al bajar la cuesta de consultoría en el cuál puedas sobrevivir. No usé el término cuesta resbaladiza por accidente, la demanda insaciable de los clientes por trabajos personalizados siempre te empujará hacia el fondo. Así es que, aunque tal vez sobrevivas, el problema ahora se convierte en sobrevivir con el mínimo de daños y distracciones.

Las buenas noticias son que muchos emprendimientos han pasado a florecer luego de estar a punto de morir. Solo tienes que darte cuenta a tiempo de que estás a punto de morir. Y si te encuentras en el “apretón fatal”, lo estás.

Notas

[1] Hay una pequeña cantidad de compañías de las que no es razonable esperar que hagan dinero el primer o segundo año, porque lo que están creando toma mucho tiempo. Para estas compañías hay que sustituir “progreso” por “crecimiento del capital”. No es esa tu compañía a menos que tus inversionistas iniciales hayan estado de acuerdo de antemano que así sería. Y francamente, hasta esas compañías preferirían no serlo, porque la falta de liquidez del “progreso” las pone a la merced de los inversionistas.

[2] Hay una variable del “apretón fatal”, donde tus inversionistas existentes te ayuden al prometerte invertir más. O en vez, que creas que están prometiendo invertir más cuando ellos solo están mencionando la posibilidad. La forma de solucionar este problema, si tienes ocho meses de camino o menos, es tratar de conseguir el dinero ahora mismo. Así, o consigues el dinero, y en ese caso el problema (inmediato) se soluciona o por lo menos previenes a tus inversionistas de ayudarte a mantenerte en negación sobre tus proyectos para juntar el capital.

[3] Obviamente, si tienes gastos significativos aparte de los sueldos que puedas eliminar, hazlo ahora.

[4] A menos que, por supuesto la fuente del problema sea que te estés pagando un sueldo elevado. Si al cortar los sueldos de los fundadores al mínimo necesario lo puedes transformar en ganancias, entonces lo deberías hacer. Pero es una mala señal si tienes que leer esto para darte cuenta de eso.

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¿Dónde están las emprendedoras chilenas?

Desde que abrimos Magma hemos recibido 300 postulaciones, sin embargo, sólo 19 han tenido al menos una mujer como cofundadora.

Sabemos que hay emprendedoras muy buenas en Chile, como las exitosas cofundadoras de BabyTuto, ComparaOnline, First Job y muchas mas, y también sabemos que Chile tiene una de las mayores participaciones de mujeres en el mundo de la tecnología, entonces, ¿por qué las emprendedoras no están postulando a Magma?

Las estadísticas dicen que las empresas que tienen hombres y mujeres en el equipo inicial son más exitosas que las que tienen sólo hombres y a nosotros nos encantaría invertir en empresas con mujeres cofundadoras, ¡pero no podemos si no están postulando!

Tenemos algunas teorías, pero realmente no sabemos porque no están postulando! Tal vez emprendedoras chilenas se sienten menos dispuestas a pasar por un proceso de postulación? O no hemos difundido nuestro mensaje a suficiente emprendedoras? O nuestro outreach no es amigable para las mujeres? O no estamos marketeando en lugares correctas para atraer emprendedoras? O prefieren hacer bootstrapping? O tienen negocios exitosos que no necesitan levantar capital? Realmente no lo sabemos, sólo podemos decirte que si eres una emprendedora con una buena idea y un poco de tracción deberías postular sin ningún miedo a Magma! Estamos muy dispuestos a recibirte, ayudarte y evaluar objetivamente tu negocio.

Ademas de tener una perspectiva distinta que la mayoría de los hombres, las emprendedoras que hemos conocido son más aterrizadas que los emprendedores y eso es una gran virtud a la hora de emprender individualmente o dentro de un equipo. Parece que muchos de los hombres se lanzan más rápido a emprender porque pasan por alto las dificultades iniciales y miran sólo el éxito futuro. Eso es útil como impulso inicial pero luego tener bien puestos los pies en la tierra es lo más útil para lograr la continuidad en el tiempo. El crecimiento paso a paso es el más seguro para desarrollar una empresa.

También hemos visto que las emprendedoras que hemos conocidos suelen fijarse mucho en los detalles. Y un emprendimiento realmente está lleno de detalles importantes! Son muchas veces esas pequeñas cosas las que hacen la diferencia entre una empresa ganadora y su competencia.

En pocas palabras, ¡el toque femenino es muy bienvenido a la hora de emprender y realmente nos gustaría ver mas postulaciones de emprendedoras!

Si eres una emprendedora con una compañía o una idea que cumple con nuestra tesis de inversión queremos conocerte, ¡por favor postula!

Y si tienes alguna idea de por qué las mujeres no están postulando a nuestro fondo o podemos hacer algo para mejorarlo, ¡por favor avísanos para mejorar nuestro proceso!

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13 Consejos de Paul Graham

Este artículo fue publicado originalmente en el blog de Paul Graham con nombre Startups in 13 Sentences en 2009. Traducido por Magma Partners.

Una de las cosas que siempre le digo a los emprendedores es un principio que aprendí de Paul Buchheit: Es mejor hacer a pocas personas realmente felices, que hacer a muchas personas casi-felices. Hace muy poco le dije a un periodista que si pudiera dar 10 consejos a un emprendedor, esto sería uno de ellos. Y luego pensé: ¿Cuáles serían las otras 9?

Y para cuando tenía completa la lista terminé con estas 13:

1. Escoge buenos co-fundadores: Los co-fundadores son– para una startup– lo que, para un lugar determinado es para un corredor de propiedades. Tú puedes cambiar lo que sea de una casa, menos el lugar donde esta ubicada. En una startup, puedes cambiar de idea fácilmente, pero cambiar a los co-fundadores es difícil. Y el éxito de una startup es, en la mayoría de los casos, el trabajo conjunto de sus fundadores.

2. Lanza rápido: La razón para lanzar rápido no es porque es crítico que tu producto esté desde ya en el mercado, sino porque no has empezado a trabajar realmente hasta que lances. Lanzar te enseña lo que deberías haber estado construyendo. Hasta que sepas eso, estarás perdiendo tu tiempo. El principal valor de lanzar es poder interactuar con tus usuarios.

3. Deja que tu idea evolucione: Esta es la segunda parte de lanzar rápidamente. Lanzar rápido e iterar. Es un gran error tratar a una startup como si fuera sólo cuestión de implementar una idea brillante al inicio. Como en un ensayo, la mayoría de las ideas aparecen en la implementación.

4. Entiende a tus usuarios: Puedes imaginar las ganancias creadas por una startup como un rectángulo, donde un lado es el número de usuarios y el otro es cuanto has mejorado sus vidas. La segunda dimensión es en la que tienes más control. Como en la ciencia, la parte difícil no es contestar preguntas sino hacerlas: la parte complicada es poder ver eso que las personas necesitan. Mientras mejor entiendas a tus usuarios más posibilidades tienes de saber que es lo que necesitan. Por lo mismo es que muchas de las startups exitosas son las que hacen cosas que sus fundadores necesitan.

5. Es mejor tener pocos usuarios y que te quieran a tener muchos pero indecisos: Idealmente, quieres tener un número considerable de usuarios que prefieran tu producto, pero no puedes esperar que eso pase de inmediato. Al comienzo tienes que escoger entre satisfacer todas las necesidades de una parte de los potenciales usuarios, o satisfacer sólo una parte de las necesidades de esos potenciales usuarios. Escoge lo primero. Es más fácil trabajar desde los usuarios que desde la satisfacción. Y quizás lo más importante, es muy difícil mentirte a ti mismo. Si crees que estás en el 85% de avance de lograr un gran producto, ¿Cómo sabes que no estás en 70% o en el 10%? Siempre va a ser más fácil saber cuantos usuarios tienes.

6. Ofrece un sorprendente servicio al cliente: Los consumidores están acostumbrados a ser tratados mal. La mayoría de las empresas con las que tratan son casi-monopolios que se salen con la suya y que tienen un pésimo servicio al cliente. Tus propias ideas sobre lo que es posible hacer, han sido inconscientemente menoscabadas por estas experiencias. Trata de hacer que tu servicio al cliente sea no sólo bueno, sino que sorprendentemente bueno. Busca el camino para hacer a tus clientes felices. En las primeras etapas de una startup, vale la pena ofrecer un servicio al cliente no escalable, porque es una forma de aprender sobre tus clientes.

7. Tu haces lo que puedes medir: Solo midiendo algo, puedes encontrar el   potencial para mejorarlo. Si quieres aumentar tu número de usuarios, pega un gran papel en tu pared y cada día escribe el número de usuarios. Estarás encantado cuando suba y decepcionado si baja. Muy pronto comenzarás a notar que es lo que haces que incrementa tu número de usuarios y comenzarás a hacer eso más seguido. Corolario: Ten cuidado con lo que mides.

8. Gasta poco: No puedo enfatizar lo suficiente, lo importante que es para una startup ser económico. Muchas de ellas fracasan antes de que hagan algo que las personas quieran, y el factor más común de este fracaso, es quedarse sin dinero. En ese sentido, ser ahorrativo es (casi) intercambiable con iterar rápidamente. Pero es más importante que eso. Una cultura de ahorro mantiene a la compañías jóvenes de forma similar a como el deporte mantiene a las personas más jóvenes y activas.

9. Hacer rentable a Ramen*: “Ramen rentable” significa que una startup gana lo suficiente para pagar los gastos de los fundadores. No es un prototipo para modelo de negocios (aunque puede ser), pero es más una forma de “hackear” un proceso de inversión. Una vez que cruzas hacia un “ramen rentable”, cambia por completo tu relación con los inversores. Es también algo que ayuda a la moral.

*pasta china barata

10. Evade las distracciones: Nada mata a las startups como las distracciones. El peor tipo son esas de las cuales se puede obtener dinero: trabajos de día, consultorías, negocios paralelos. Una startup puede tener más potencial a largo plazo, pero si siempre serás interrumpido por contestar una llamada de quien te está pagando, verás interrumpido tu trabajo. Paradojalmente, levantar fondos es un tipo de distracción, así que trata de minimizar su frecuencia también.

11. No te desmoralices:  A pesar que la causa más común del fracaso de una startup es quedarse sin dinero, la causa oculta es usualmente la falta de foco. Ya sea que la compañía es conducida por gente estúpida (lo que puede ser modificado con consejos) o las personas son inteligentes pero se desmoralizan. Comenzar una startup es un tremendo peso moral. Debes entender esto y hacer un esfuerzo consciente para no ser arrastrado por éste, tal como tomas las precauciones para arrodillarte y levantar una pesada caja.

12. No te rindas: Aunque te sientas desmoralizado, no te rindas. Puede sorprenderte lo lejos que puedes llegar si no te rindes. Esto es verdad en muchas áreas. Hay muchas personas que no pudieron llegar a ser buenos matemáticos a pesar de su esfuerzo y persistencia. Sin embargo las startups no son así. Puro esfuerzo suele ser suficiente, siempre y cuando sigas desarrollando tu idea.

13. Las ofertas cambian: Una de las habilidades más útiles que aprendimos de Viaweb fue no tener altas expectativas. Probablemente tuvimos 20 diferentes ofertas que fracasaron. Después de las 10 primeras aprendimos que estas ofertas son procesos de fondo y que debíamos ignorar hasta que estuvieran concretadas. Es muy peligroso para la moral comenzar a depender en el cierre de las ofertas, no sólo porque en ocasiones no prosperan, sino porque las hace menos atractivas.

Luego de terminar estas 13 frases, me pregunté cuál de ellas escogería si tuviera que escoger solo una. Me decidí por:

Entender a tus usuarios. Esa es la clave. La principal tarea de una startup es generar riqueza; la dimensión de la riqueza de la que se tiene más control es cuanto puedes mejorar la vida de tus usuarios. Y la parte más difícil de eso es saber qué hacer por ellos. Una vez que lo sabes, debes hacer un simple esfuerzo, y hasta los hackers más decentes son capaces de eso.

Entender a tus usuarios es parte de la mitad de los principios de esta lista. Esa es la razón por la que lanzas temprano, para entender a sus usuarios. La evolución de tu idea es la encarnación de la comprensión de tus usuarios. Entender bien a tus usuarios tenderá a empujarte a hacer algo que hará a las personas profundamente felices. La razón más importante para tener un asombroso servicio al cliente es que eso te ayudará a entender a tus clientes. Y entender a tus clientes, te ayudará a garantizar tu moral, porque cuando veas que todo a tu alrededor está colapsando, tener tan solo 10 usuarios que aman tu servicio/producto te dará las fuerzas para seguir.

Foto: Nandor Fejer

El top 10 de mentiras de Emprendedores – Guy Kawasaki

Este artículo de Guy Kawasaki originalmente fue publicado en 2006 en su blog. Traducido por Magma Partners.

(Desde que he antagonizado a la comunidad de capital de riesgo con el blog de ​​la semana pasada, pensé que para empezar esta semana iba a completar el cuadro y “delatar” a los emprendedores. La parte difícil de escribir este post se encontraba en reducir estas mentiras a diez. Por suerte, mi socio, Bill Reichert, ya había documentado esta lista de las diez principales mentiras de los emprendedores).

Nos presentan pitches decenas de veces cada año, y cada pitch contiene al menos tres o cuatro de estas mentiras. Nosotros las proporcionamos no tanto porque creemos que podamos aumentar el nivel de honestidad de los emprendedores, sino para ayudarlos a que inventen nuevas mentiras. Ya que al menos nuevas mentiras indican una pizca de creatividad!

1. “Nuestras proyecciones son conservadoras.” Las proyecciones de un emprendedor nunca son conservadoras. Si lo fueran, serían de $0. Nunca he visto a un emprendedor alcanzar incluso la más conservadora de sus proyecciones. Ya que en general, un emprendedor no tiene ninguna idea de lo que serán las ventas, por lo que adivina: “Demasiado poco hará mi trato se vea poco interesante; demasiado grande, y voy a parecer loco.” El resultado es que las proyecciones de todos son de $50 millones en el cuarto año. Como regla general, cuando veo una proyección, añado un año al plazo de entrega y lo multiplico por 0,1.

2. “(Nombre de una empresa de investigación grande) dice nuestro mercado será de $50 billones el 2010.” Cada emprendedor tiene algunas diapositivas sobre cómo el potencial de mercado para su segmento es de decenas de miles de millones. No importa si el producto es de barras de software de planificación mitzah o 802,11 conjuntos de chips. Los capitalistas de riesgo no creen en este tipo de pronóstico porque es el quinto de esta magnitud que han oído ese día. Los emprendedores se harían a sí mismos un favor con la simple eliminación de cualquier referencia a las estimaciones del tamaño del mercado de las empresas de consultoría.

3. “(Nombre de empresa grande) va a firmar nuestra orden de compra la próxima semana.” Esta es la mentira de empresarios basada en la creencia difundida en conferencias de que “tengo que mostrar tracción”. Lo curioso es que la próxima semana, la orden de compra aún no está firmada. Y tampoco la semana siguiente. El tomador de decisiones fue despedido, o el CEO se fue, hay un desastre natural, lo que sea. La única manera de jugar esta carta es después de que la orden de compra esté firmada, porque ningún inversionista cuyo dinero querrías caerá con esta mentira

4. “Los empleados clave están listos para unirse a nosotros tan pronto como obtengamos financiamiento.” Muy a menudo, cuando un capitalista de riesgo nombra a estos empleados clave que son los vicepresidentes de Microsoft, Oracle y Sun, él consigue la siguiente respuesta: “¿Quién dijo eso? Recuerdo haberlo conocido en una reunión en el Churchill Club, pero desde luego que no dijo que dejaría su trabajo de 250.000 dólares al año en Adobe para unirse a su emprendimiento.” Si bien es cierto que los empleados clave están listos para el rock and roll, haz que estos llamen al capitalista de riego luego de la reunión y atestigüen en nombre del proyecto

5. “Nadie está haciendo lo que estamos haciendo.” Esto es una mala mentira porque hay sólo dos conclusiones lógicas. En primer lugar, nadie más lo está haciendo porque no hay mercado para ello. En segundo lugar, el emprendedor es tan despistado que ni siquiera puede usar Google para averiguar que tiene competencia. Basta decir que la falta de un mercado y el despiste no es propicio para asegurar una inversión. Como regla general, si usted tiene una buena idea, cinco empresas están haciendo lo mismo. Si usted tiene una gran idea, quince empresas están haciendo lo mismo.

6. “Nadie puede hacer lo que estamos haciendo.” Si hay algo peor que la falta de un mercado y el despiste del emprendedor, es la arrogancia. Nadie más puede hacer esto hasta que la primera empresa lo hace, y otros diez surgen en los próximos noventa días. Veamos, nadie más se pasó una sub milla en cuatro minutos después de que Roger Bannister. (Al cabo de sólo un mes antes de que John Landy hizo). El mundo es un lugar muy grande, y hay un montón de gente inteligente en él. Los emprendedores se están engañando a sí mismos si creen que tienen algún tipo de monopolio del conocimiento. Y, tan seguro como que soy un usuario de Macintosh, el mismo día que un empresario dice esta mentira, el capitalista de riesgo se habrá reunido con otra empresa que está haciendo lo mismo.

7. “Date prisa porque varias otras empresas de capital riesgo están interesadas​​.” La buena noticia: Hay tal vez un centenar de emprendedores en el mundo que pueden hacer esta afirmación. La mala noticia: El hecho de que estás leyendo un blog sobre el capital de riesgo significa que no eres uno de ellos. Como mi madre solía decir, “Nunca juegues a la ruleta rusa con un Uzi.” Para la creme de la creme, hay competencia por un acuerdo, y un emprendedor puede asustar a otros inversores a tomar una decisión. Para el resto de nosotros, no creas que uno puede crear una sensación de escasez cuando no es cierto. Vuelve a leer el blog anterior acerca de las mentiras de los capitalistas de riesgo, para saber cómo están escuchando los emprendedores “tal vez”, cuando los capitalistas de riesgo están diciendo “no”.

8. “Oracle es demasiado grande/tonto/lento para ser una amenaza.” Larry Ellison tiene su propio jet. Puede mantener el aeropuerto de San José abierto para sus aterrizajes nocturnos. Su barco es tan grande que apenas puede pasar por debajo del puente Golden Gate. Mientras tanto, los empresarios están volando en Southwest fuera Oakland y robando cacahuetes gratuitos. Hay una razón por la que Larry está donde está, y los emprendedores están donde están, y no es porque él es grande, tonto y lento. Competir con Oracle, Microsoft y otras grandes empresas es una tarea muy difícil. Los emprendedores que pronuncian esta mentira se ven en el mejor de los casos como ingenuos. Puedes creer que es bravuconería, pero los capitalistas de riesgo pensarán que es la estupidez.

9. “Tenemos un equipo de gestión probada.” ¿Quién lo dice? ¿Porque el fundador trabajó en Morgan Stanley por un verano? ¿O McKinsey durante dos años? ¿O él se aseguró de que el Macintosh de John Sculley podría encenderse? Verdaderamente “probado” en los ojos de un capitalista de riesgo es el fundador de una empresa que ganó miles de millones para sus inversionistas. Pero si el empresario fuera tan probado, (a) probablemente no tendría que pedir dinero; (b) no estaría clamando que está probado. (¿Crees que Wayne Gretzky fue alrededor diciendo: “Yo soy un buen jugador de hockey”?) Una mejor estrategia es para el empresario afirmar que (a) tiene experiencia relevante en el sector correspondiente; (b) va a hacer todo lo necesario para tener éxito; (c) que va a rodearse de consejeros y asesores que ya se han probado; y (d) que va a hacerse a un lado cuando sea necesario. Esto es lo suficientemente bueno para un capitalista de riesgo que cree en lo que el emprendedor está haciendo.

10.  “Las patentes hacen que nuestro producto sea defendible.” El número óptimo de veces que debe usarse la palabra P en una presentación es una. Sólo una vez, di: “Hemos solicitado patentes para lo que estamos haciendo.” Hecho. La segunda vez que lo dices, los capitalistas de riesgo comienza a sospechar que estás dependiendo demasiado de las patentes para defensibilidad. La tercera vez que lo dices, estás con un cartel encima de tu cabeza que dice: “No tengo idea.” Seguro, debes patentar lo que sea que estás haciendo –aunque sea por mencionarlo una vez en tu presentación. Pero al final, las patentes son en su mayoría buenas para impresionar a tus padres. No tienes ni el tiempo o el dinero para demandar a cualquier persona con un bolsillo lo suficientemente profundo como para valer la pena demandar.

11.  “Todo lo que tenemos que hacer es conseguir el 1% del mercado.” (He aquí una extra ya que todavía tengo batería.) Esta mentira es la otra cara de “el mercado será de $ 50 mil millones.” Hay dos problemas con esta mentira. En primer lugar, ningún inversor de capital riesgo está interesado en una compañía que está mirando conseguir un 1% o menos, de un mercado. Francamente, queremos que nuestras empresas se enfrenten a la ira de la división antimonopolio del Departamento de Justicia. En segundo lugar, tampoco es tan fácil conseguir el 1% de cualquier mercado, por lo que te ves como un tonto pretendiendo que lo es. En general, es mucho mejor que los emprendedores muestren una apreciación realista de la dificultad de construir una empresa exitosa.

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