Author: Nathan Lustig

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Ttanti: Relojes de Madera de Patagonia

Update: El Kickstarter de Ttanti llegó a la meta y levantaron US$32,000! Felicitaciones al equipo!

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Caso de Estudio: Oportunidades en Ecommerce En Latam

Escribí un caso de estudio sobre una pequeña ecommerce que hice con unos amigos hace un par de años. Este post es aplicable para los países mas chicos, como Chile, Uruguay, Ecuador y Peru, pero también hay buena información para Mexico, Colombia y Argentina. Brazil es un mundo aparte.  La versión en español salió en Pousta con el nombre Conversamos sobre cómo montar tienda online con alguien que aprendió DEMASIADO al respecto. Del link:

A fines del 2012, me reuní con dos amigos ex Start-Up Chile alrededor de unas cervezas. Como muchas de estas reuniones con cervezas entre emprendedores, la conversación terminó siendo sobre ideas de nuevas ideas de negocio. Los tres habíamos visto el crecimiento constante del comercio electrónico en Chile y estábamos seguros de que seguiría creciendo llegando a niveles vistos en otros países desarrollados. Después de unas cuantas cervezas más, uno de nosotros dijo, “por qué no comenzamos una pequeña tienda de comercio electrónico, es la mejor manera para aprender del mercado y ver cuáles son las verdaderas oportunidades.”

La conversación llevó a más conversaciones, y nos pusimos serios sobre lanzar un pequeño negocio de comercio electrónico para entender el mercado. ¿Pero qué producto debiésemos vender? ¿Cómo validaríamos el mercado para saber si el producto que queríamos vender tenía sentido? ¿Cómo podríamos hacerlo sin tener que gastar grandes cantidades de dinero?

Estoy escribiendo esta publicación para dar una luz sobre nuestro proceso mental y sobre cómo validamos nuestro comercio electrónico sin gastar un solo peso, por dos razones:

  1. Para entregar un análisis sobre las oportunidades del comercio electrónico en Chile y América Latina.
  2. Para ayudar a otros emprendedores a pensar cómo pueden validar sus propias ideas sin gastar meses ni millones de pesos comprando inventario, desarrollando software, perdiendo tiempo en cosas que no son importantes.

Ya casi todos los emprendedores saben sobre las metodologías de Lean Startup, e intentan utilizarlas, pero el cómo sigue siendo un misterio para muchos emprendedores. Espero que esta publicación sea de ayuda.

Pueden leer el resto de este extenso post sobre las oportunidades de ecommerce que creo que son interesantes en Latam en Pousta.

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Stanford y Y Combinator How To Startup en Español Clase 1: Bienvenida / Ideas, Producto y Ejecución Parte I

Nota: Esto es un transcrito de Clase 1 del curso How to Start a Startup de Stanford y YCombinator que originalmente fue publicado en el sitio personal de Sam Altman. Puedes leerlo acá: Welcome, Ideas, Product, Team, Execution Part 1. Traducido para Magma Partners por Antonio Cabreira.

Soy Sam Altman, Presidente de Y Combinator. Hace 9 años, estaba en Stanford cuando decidí salirme de la Universidad para comenzar mi propia compañía y luego de eso, fuí inversionista en las últimas 2 compañías en las que participé. En YC hemos estado enseñándole a emprendedores como comenzar su propio startup desde hace ya 9 años. La mayoría de ese aprendizaje es específico para cada startup, pero más o menos un 30% del aprendizaje se aplica de manera general. Es por esto que pensamos que podemos enseñar ese 30% en esta clase y aunque creemos que eso es sólo el 30% del camino recorrido, también pensamos que puede ser de gran ayuda para tí.

Gran parte de esta clase la hemos enseñado en YC y todo ha sido sin registros. Esta es la primera vez que gran parte de lo que enseñamos será registrado. Hemos invitado a algunos de nuestros charlistas para que vengan y den las mismas charlas que dan en YC. A la fecha, hemos financiado 725 compañías, por lo que sabemos que gran parte de los consejos que entregamos son bastante útiles. Todavía no podemos financiar cada startup, pero esperamos poder dejar estos consejos disponibles para todos.

Yo sólo enseño tres clases. Contando YC, cada charlista invitado ha estado involucrado en la creación de compañías de más de 1 Billón de dólares. Es por esto que los consejos no serán tan teóricos, sino que más bien vienen de gente que ya lo ha logrado.

Todos los consejos en estas clases están enfocados en personas comenzando un negocio cuya meta es crecer rápido y eventualmente, construir una gran compañía. Gran parte de las clases no aplica a otro tipo de compañías. Hago esta advertencia porque puede que si pruebas alguna de estas indicaciones en una compañía grande o en un no-startup, estas pueden no funcionar. Incluso así debería ser interesante. Realmente pienso que las formas de las startups son las formas del futuro y vale la pena tratar de entenderlas, pero claro, los startups son muy diferentes a las compañías comunes. Entonces, durante el transcurso de esta clase, intentaré darles una visión general de las 4 áreas que necesitas dominar para maximizar tu potencial de éxito como startup. Durante el curso, los charlistas invitados van a adentrarse más en cada tema.

Ideas, Productos y Ejecución Parte I

Entonces, las 4 áreas son: Necesitas una gran idea, un gran producto, un gran equipo y una excelente ejecución. Estas áreas están relacionadas, sin embargo hablaré de cada área de forma separada para que haga sentido.

Igual puede que falles. El resultado es algo parecido a IDEA x PRODUCTO x EJECUCIÓN x EQUIPO x SUERTE, dónde SUERTE es un número al azar de entre 0 y 1.000. Así de variable. Pero si lo haces bien en las 4 áreas que puedes controlar, tienes una buena chance de lograr al menos algo de éxito.

Una de las cosas que me entusiasma de los startups, es que se juegan en un campo sorpresivamente parejo ¿Eres jóven o sin experiencia? Tú puedes hacerlo ¿Eres viejo y tienes experiencia? Tu también puedes hacerlo. Otra de las cosas que me gusta de trabajar con startups, es que algunas de las situaciones que son malas en otras formas de trabajo, como no tener dinero o ser desconocido, son grandes ventajas cuando comienzas un startup.

Antes de hablar sobre el cómo, hablaré del por qué deberías iniciar un startup. Dudé sobre si hacer o no esta clase porque creo que no deberías iniciar un startup sólo por hacerlo. Hay formas mucho más fáciles de hacerse millonario y todos quienes empiezan un startup, siempre dicen que no pueden haber imaginado cuan duro y doloroso iba a llegar a ser. Sólo debes iniciar un startup si te preocupa un problema en específico y crees que iniciar una compañía es la mejor forma de resolverlo.

La pasión específica debe ir primero y luego el startup. De hecho, todas las clases de YC siguen esta premiza. Entonces para la segunda mitad de la clase de hoy, Dustin Moskovitz hablará sobre por qué iniciar un startup. Estábamos tan sorprendidos de la atención que tuvo esta clase, que quisimos asegurarnos de utilizar gran parte del tiempo en el por qué.

La primera de las 4 áreas: Una gran idea. Se ha hecho popular recientemente decir que la idea realmente no importa. De hecho, no es bien visto pasar demasiado tiempo pensando en una idea para un startup. Se supone que sólo deberías empezar, tirar cosas a la pared, ver que se queda pegado y no gastar tiempo pensando en si será valioso si funciona.

Los pivots son supuestamente geniales, mientras más pivots mejor. Esto no está del todo mal. Las cosas si tienden a evolucionar de formas que no puedes predecir y hay un límite sobre cuánto puedes averiguar sin necesariamente llevar el producto al usuario aún. Una gran ejecución es al menos 10 veces más importante y 100 veces más difícil que una gran idea.

Pivot: Método para negocios en desarrollo que se basa en el cambio de dirección. Popularizado por Eric Ries (fuente: wikipedia).

Pero el péndulo parece haberse salido de control. Una mala idea sigue siendo una mala idea y el mundo feliz de los pivots en que estamos hoy nos parece subóptimo. Una gran ejecución en pos de una terrible idea no te llevará a ninguna parte. Hay excepciones, por supuesto, pero la mayoría de las grandes compañías comienza con una gran idea, no un pivot.

Si miras pivots exitosos, casi siempre son pivots hacia algo que los fundadores querían, no una idea al azar. Airbnb ocurrió porque Brian Chesky no podía pagar su renta, pero contaba con espacio extra. En general, si miras el historial de los pivots, estos no se transforman en grandes compañías. Incluso yo creía que las ideas no importaban mucho, pero ahora estoy casi seguro de que estuve equivocado.

La definición de la idea, mientras la hablamos, es bastante amplia. Incluye el tamaño y crecimiento del mercado, la estrategia de crecimiento para la compañía, la estrategia de defensa y más. Cuando estás evaluando una idea, necesitas pensar en todas estas cosas y no sólo en el producto. Si funciona, estarás trabajando en esto durante 10 años por lo que vale la pena dedicarle tiempo a pensar sobre el valor del negocio y su estrategia de defensa. Aunque los planes mismos sin inútiles, el ejercicio de planificar es realmente valioso y totalmente perdido en gran parte de los startups de hoy.

Pensar en el largo plazo es raro en todas partes, pero especialmente en los startups. Hay una gran ventaja si lo haces. Recuerda que la idea crecerá y se volverá más ambiciosa mientras sigues desarrollandola. Ciertamente no necesitas tener todo resuelto en tu camino hacia el dominio mundial, pero realmente necesitas un buen núcleo para empezar. Quieres algo que se pueda desarrollar en maneras interesantes.

Mientras piensas en ideas, otra cosa que vemos que los fundadores confunden todo el tiempo es que algún día necesitas construir un negocio que es difícil de replicar. Esta es una parte importante de una buena idea.

Quiero hacer este punto nuevamente porque es muy importante: La idea debe venir primero y el startup segundo. Espera a comenzar un startup hasta que cuentes con una idea que te interese explorar. Esta es también la forma de escoger entre ideas. Si tienes varias, trabaja en la que piensas más seguido mientras intentas no pensar en trabajo. Lo que escuchamos una y otra vez de los fundadores, es que ellos desearían haber esperado hasta tener una idea que realmente amaran antes de empezar.

Otra forma de ver esto es que las mejores compañías son casi siempre orientadas a una misión. Es difícil obtener el nivel de foco que las grandes compañías necesitan, a menos que la compañía sienta que tiene una misión importante. Usualmente es difícil obtenerlo sin una gran idea al fundar la compañía. Una ventaja relacionada de tener ideas orientadas a una misión, es que tú mismo estarás dedicado a ellas. Toma años y años, usualmente una década, formar un gran startup. Si no amas ni crees en lo que estás construyendo, es muy probable que renuncies en algún momento. No hay manera de poder soportar todos los dolores que significa un startup, sin la creencia de que la misión es realmente importante. Muchos fundadores, especialmente estudiantes, creen que un startup sólo les tomará de 2 a 3 años y luego de eso, podrán trabajar en lo que realmente les apasiona. Esto generalmente no funciona. Los buenos startups toman usualmente 10 años.

Una tercera ventaja de tener una compañía orientada a una misión es que las personas fuera de la compañía estarán más dispuestas a ayudarte. Tendrás más asistencia en un proyecto difícil e importante que en un proyecto secundario. Cuando se trata de comenzar un startup, es más fácil fundar un startup difícil que un startup fácil. Esta es una de las cosas contra-intuitivas que toman mucho tiempo entender. Es difícil exagerar cuán importante es ser orientado a una misión, por lo que lo diré una vez más: compañías secundarias y compañías que son una copia de una idea existente con pocos nuevos insights, no excitan a la gente y no convencen a los equipos para trabajar lo suficientemente duro para ser un éxito.

Paul Graham hablará sobre cómo lograr ideas para startups la próxima semana. Es algo con lo que muchos fundadores luchan, pero es algo en lo que según creo, puedes mejorar con práctica y es definitivamente algo en lo que vale la pena hacerse mejor.

La parte más difícil de lograr buenas ideas, es que las mejores ideas suelen verse terribles al principio ¿El treceavo motor de búsqueda y sin las características de un portal web? Muchos pensaron que no tenía sentido. Las búsquedas ya no eran importantes y de todas maneras, ya no importaba mucho tampoco. Los portales estaban donde el valor estaba ¿La décima red social, limitada sólo a estudiantes de universidad sin dinero? También, terrible. MySpace ha ganado y ¿Quién quiere a estudiantes universitarios como clientes? O una forma de quedarse en sofás de extraños. Eso suena terrible, como lo digas.

Todas estas ideas sonaban muy mal, pero terminaron saliendo muy bien. Si las ideas hubiesen sonado muy bien, hubiese habido mucha gente trabajando en ellas. Como Peter Thiel discutirá con ustedes en la quinta clase, lo que necesitas es una idea que se transforme en un monopolio. Pero no puedes lograr un monopolio de inmediato. Necesitas encontrar un mercado pequeño en el que puedes lograr un monopolio y luego expandirte. Es por esto que algunas ideas de startups geniales, se veían mal en un principio. Está bien si puedes decir algo como: “Hoy, sólo este pequeño sub-segmento de usuarios usará mi producto, pero los captaré a todos ellos y en el futuro, casi todos usarán mi producto”.

Este es un tema que saldrá a flote seguido: necesitas convicción en tus propias creencias y la disposición para ignorar lo que otros digan. La parte difícil es que la línea es muy fina. Está lo correcto a un lado y lo loco al otro lado. Ten en mente que si se te ocurre una gran idea, la mayoría de las personas pensarán que es mala. Debes estar feliz de eso, pues significa que ellos no competirán contigo.

Es por esto que también no es difícil contarle a otras personas tu idea. Las ideas realmente buenas no suenan lo realmente buenas como para robarlas. Quieres una idea sobre la que puedas decir: “Lo sé, suena como una idea mala, pero esta es la razón específica por lo que pienso que la idea es buena”. Quieres sonar loco, pero también quieres estar en lo correcto. Quieres una idea en la que no mucha gente esté trabajando y está bien si no suena muy grande al principio.

Un error común entre los fundadores, especialmente los primerizos, es que piensan que la primera versión de su producto – la primera versión de su idea – necesita sonar realmente grande, pero no. Necesita atacar un mercado pequeño y específico, y expandirse desde ahí. Así es como la mayoría de las grandes compañías empezaron. Algo impopular pero correcto es lo que buscas. Quieres algo que suene como una mala idea, pero sea una buena idea.

También, debes querer tomarte el tiempo para pensar como el mercado va a evolucionar. Necesitas un mercado que será grande en 10 años. La mayoría de los inversionistas están obsesionados con el tamaño de mercado de hoy, y no piensan en cómo el mercado va a evolucionar.

De hecho, creo que este es uno de los errores sistemáticos más grandes que los inversionistas cometen. Piensan en el crecimiento del startup, no piensan en el crecimiento del mercado. A mi me importa mucho más la tasa de crecimiento del mercado que el tamaño actual de este, y también me importa si existe alguna razón por la que podría llegar a su peak de crecimiento. Deberías pensar en lo siguiente, prefiero invertir en una compañía que va tras un mercado pequeño, pero rápidamente creciente, que un mercado grande, pero de bajo crecimiento.

Una de las grandes ventajas de este tipo de mercados, pequeños y de rápido crecimiento, es que los consumidores están desesperados por una solución, y soportarían un producto imperfecto, pero que mejora constantemente. Una de las dos grandes ventajas de ser un estudiante, es que probablemente tienes una mejor intuición sobre qué tipo de mercados podrían comenzar a crecer rápido. Otra cosa que los estudiantes suelen no entender, o demoran en entender, es que no puedes crear un mercado que no existe. Puedes cambiar todo en un startup, menos el mercado, por lo que deberías pensarlo harto para estar seguro, o lo más seguro posible, de que el mercado que persigues crecerá y estará ahí.

Hay muchas formas distintas de hablar del tipo de mercado correcto. Por ejemplo, surfear la ola de otro (seguir un mercado que otros siguen), subir a un ascensor (aprovechar un mercado que alguien más creó) o ser parte de un movimiento, pero todo esto es sólo una forma de decir que quieres un mercado que va a crecer realmente rápido. Puede parecer pequeño hoy, pero tu sabes -y otra gente no- que va a crecer realmente rápido.

Piensa en lo que está pasando en el mundo. Necesitas este tipo de empuje para hacer un startup exitoso.

Lo excitante es que nunca antes había habido tanto empuje. Como Marc Andreessen dice, el software se está comiendo el mundo. Está en todas partes y hay muchas buenas ideas allá afuera. Sólo debes elegir una que realmente te importe.

Otra versión de esto, que se resume en la misma idea es la famosa pregunta de Sequoia: ¿Por qué ahora? Por qué este es el momento perfecto para esta idea en particular y para comenzar una compañía. ¿Por qué no se pudo haber hecho hace 2 años y por qué sería demasiado tarde hacerlo en 2 años más? Los startups más exitosos en los que nos hemos involucrado, han tenido una excelente respuesta a esta pregunta y una excelente idea. Si no tienes una buena respuesta, al menos deberías sospechar del por qué.

En general, es mejor si construyes algo que tú mismo necesitas. Lo entenderías mucho mejor que si estuvieras hablando con un cliente para construir la primera versión. Si no lo necesitas tu mismo, y estás construyendo algo que alguien más necesita, date cuenta de que tienes una gran desventaja y acércate mucho a tus clientes. Trata de trabajar en sus oficinas si puedes y si no, habla con ellos varias veces al día.

Otra cosa contraintuitiva sobre buenas ideas de startups es que casi siempre son muy fáciles de explicar y entender. Si se requiere más de una oración para explicar lo que estás haciendo, significa que es demasiado complicado. Debería ser una visión claramente articulada con pocas palabras. Los startups con buenas ideas, usualmente son muy distintos a las compañías existentes en al menos, una manera importante. Com Google que construyó un motor de búsqueda que funcionaba bien en lugar de construir otro portal. Las compañías que clonan un modelo existente, con pequeños o inventados diferenciadores -Como X con mejor diseño, o Y pero para gente que le gusta el vino tinto- eso generalmente falla.

Entonces, como mencioné, una de las grandes cosas de ser un estudiante es que tienes una muy buena perspectiva sobre la nueva tecnología. Aprender a tener buenas ideas demora un tiempo, así que comienza a trabajar en eso desde ya. Hay algo que escuchamos mucho, ellos desearían haber hecho más como estudiantes.

Lo otro es conocer a potenciales co fundadores. Ni te imaginas lo bueno que está el ambiente ahora para conocer a gente con la que puedes comenzar una compañía en el futuro. Lo que siempre le digo a estudiantes universitarios es que lo más importante es conocer a potenciales co nfundadores.

Quiero terminar esta sección de mi charla con una cita de 50 Cent. Esto es de cuando le preguntaron por Vitamin Water. No lo leeré, está ahí, pero es sobre lo importante que es pensar en lo que quieren tus clientes y en las demandas del mercado. La mayoría de la gente no hace esto, y especialmente los estudiantes tampoco lo hacen. Si tan sólo puedes hacer eso, si pudieras aprender sobre el mercado primero, tendrás una ventaja por sobre todos quienes comienzan startups. Y esto es probablemente lo que más vemos mal en las aplicaciones de Y Combinator, las personas no han pensado primero en el mercado y en lo que la gente quiere.

Para la siguiente sección, voy a hablar sobre construir un gran producto. Acá, nuavamente, usaré una definición muy amplia de “producto”. Incluye el servicio al cliente, la copia que recibes explicando el producto y todo lo involucrado en la satisfacción del cliente y lo que les construiste.

Para construir una compañía excepcional, primero tienes que transformar una gran idea en un gran producto. Esto es muy difícil, pero es crucialmente importante y afortunadamente, bastante entretenido. Aunque los grandes productos siempre son nuevos para el mundo y es difícil darte consejos sobre lo que construiste, hay mucho conocimiento común que podemos entregarte sobre el cómo construirlo.

Una de las tareas más importantes de un fundador es asegurarse de que la compañía construya un gran producto. Hasta que construyas un gran producto, nada más importa. Cuando los fundadores de startups realmente exitosos cuentan la historia de sus primeros días sentados en su computadora, trabajando en su producto o hablando con sus clientes. Eso es casi todo el tiempo. Hacen muy poco más que eso y deberías pensarlo dos veces si tu distribución de tiempo es muy diferente a eso. La mayoría de los otros problemas que los fundadores tratan de resolver, como levantar capital, obtener prensa, contratar, el desarrollo del negocio, etc estas son cosas significativamente más fáciles cuando tienes un gran producto. Es realmente lo más importante y lo primero en lo que debes preocuparte. El primer paso es construir algo que los usuarios amen. En YC le decimos a los fundadores que trabajen en su producto, hablen con usuarios, hagan ejercicio, coman, duerman y no mucho más. Todo lo demás que mencioné – PR, conferencias, reclutar advisors, hacer alianzas- debes ignorar todo eso y sólo construir un producto y hacerlo lo mejor posible hablando con tus usuarios.

Tu trabajo es construir algo que los usuarios amen. Muy pocas compañías que siguen para ser exitosas lo logran sin hacer esto. Muchas startups que se ven bien en el papel, fallan porque sólo hacen algo que le gusta a la gente.  Hacer algo que la gente quiere pero sólo un poco, es una gran forma de fallar y no entender por qué estás fallando. Hay dos trabajos.

Algo que decimos mucho en YC, es que es mejor construir algo que un pequeño número de usuarios amen, que algo que a muchos usuarios sólo le guste. Por supuesto, sería lo mejor construir algo que un gran número de usuarios amen pero, pero las oportunidades de lograr esto son muy raras y por lo general no están disponibles para los startups. En la práctica, terminas escogiendo entre gris y naranjo. Construyes algo que a muchos usuarios les gusta un poco o algo que un pequeño número de usuarios aman. Este consejos es muy  importante. Construye algo que un pequeño número de personas aman. Es mucho más fácil expandirse de algo pequeño que muchos aman a algo que muchos aman, que hacerlo desde algo que a muchas personas sólo les gusta. Si aciertas, puedes equivocarte en muchas otras cosas. Si no aciertas, puedes estar en lo correcto en todo lo demás y probablemente aún así falles. Entonces, cuando comiences un startup, en lo único que debes preocuparte es en trabajar.

[Audience member]: ¿Puedes pasar la otra lámina de nuevo?

En un startup tienes una decisión. lo mejor es cualquier escenario es construir algo que muchas personas amen pero en la práctica no es muy probable lograr eso porque si hubiese una oportunidad así, Google o Facebook lo estarían haciendo. Entonces, hay un límite al área bajo la curva de lo que si puedes construir. Puedes construir algo que un gran número de personas les gusta un poco o que un pequeño grupo de personas amen. Como la cantidad total de amor es la misma, es sólo una pregunta de cómo será distribuido (risas de la audiencia). Y existe esta regla en las conversaciones sobre cuanta felicidad puedes aportar al mundo, con el primer producto de tu startup.

Entonces, los startups siempre se preguntan por qué camino deben ir. Parecen iguales, ¿No? Porque el área bajo la curva es la misma. Pero hemos visto esta vez y nuevamente que no. Es mucho más fácil expandirse una vez que tienes algo que algunos aman, pues lo puedes llevar a algo que muchos aman. Pero si comienzas con ambivalencia o débil entusiasmo y tratas de expandir eso, entonces nunca lograrás que muchos lo amen. El consejo es, encuentra un pequeño grupo de usuarios y haz que amen lo que haces.

Una buena forma de saber si funciona es que crecerás por word of mouth. Si haces algo que muchos aman, la gente le contará a sus amigos. Esto funciona para productos y para compañías. Cuando la gente ama algo, le cuenta a sus amigos y logras crecimiento orgánico.

Si te encuentras a ti mismo hablando sobre el por qué no estás creciendo pues viene una gran alianza que vendrá a salvarte o algo así, eso es generalmente signo de que tienes un grave problema. Las ventas y el marketing son muy importantes y vamos a tener dos clases sobre esto más adelante. Un gran producto es el secreto para el crecimiento de largo plazo. Deberías acertar en eso antes que en todo lo demás. No se hace más fácil llevar el construir un gran producto. Si tratabas de crear una máquina de crecimiento antes de tener un gran producto que algunos aman, casi siempre vas a estar perdiendo el tiempo. Las mejores compañías casi siempre tienen un producto que es tan bueno que crece por word of mouth.

En el largo plazo, un gran producto gana. No te preocupes de que los competidores levantan capital o lo que puedan hacer en el futuro. Probablemente tampoco sean muy buenos. Muy pocos startups mueren por la competencia. La mayoría muere porque fallan ellos al tratar de hacer algo que los usuarios aman. Usan su tiempo haciendo otras cosas. Así que preocúpate de esto por sobre todo lo demás.

Otro consejo para hacer algo que la gente ame: comienza con algo simple. Es mucho más fácil construir un gran producto si tienes algo simple. Incluso si tus eventuales planes son súper complejos y ojalá lo sean, siempre puedes comenzar con un pequeño grupo del problema que crees que es el menor, y es difícil crear un gran producto por lo que quieres comenzar con la menor superficie posible. Piensa en las compañías realmente exitosas y con lo que comenzaron. Piensa sobre productos que amas. Son por lo general muy simples de usar y especialmente comenzar a usar. La primera versión de facebook era casi cómicamente simple. La primera versión de Google era sólo una página con texto y 2 botones, pero entregaba los mejores resultados y por eso los usuarios lo amaban. Es mucho más fácil usar el Iphone que cualquier otro teléfono que vino antes y fue el primero que los usuarios realmente amaron.

Otra razón por la que es bueno hacer algo simple es que te fuerza a hacer algo extremadamente bien y debes lograr hacerlo para hacer algo que la gente ame.

La palabra fanático suena una y otra vez cuando escuchas a fundadores exitosos que hablan sobre cómo construyeron su producto. Los fundadores hablan de ser fanáticos en cómo se preocupan de la calidad y los pequeños detalles. Fanática es la forma en que se preocupan del servicio al cliente o el papel que explica el producto. De hecho, algo que se correlaciona en el éxito en compañías de YC son los fundadores que conectaron PagerDuty con su sistema de reclamos, para que incluso si el usuario escribe en mitad de la noche mientras el fundador duerme, igual lograrán dar una respuesta en 1 hora. Las compañías hacían estos en sus primeros días. Los fundadores sentían dolor físico cuando el producto apesta y quieren despertarse y arreglarlo. No envían basura y si lo hacen, quieren arreglarlo lo más rápido posible. Y esto definitivamente requiere cierto nivel de fanatismo para construir un gran producto.

Necesitas tener algunos clientes para tener un ciclo de feedback, pero la forma de lograr esos usuarios es manualmente. Debes ir y reclutarlos tu mismo. No hagas cosas como comprar anuncios en Google en tus primeros días para captar usuarios iniciales. No necesitas  muchos, sólo necesitas aquellos que pueden darte constante feedback y eventualmente amar tu producto. En lugar de captarlos en Google Adwords, busca los usuarios que realmente te servirán y reclútalos a mano.

Ben Silbermann, cuando todos pensaron que Pinterest era una broma, reclutó a los usuarios iniciales hablando con extraños en cafeterías. El lo hacía, caminaba por Palo Alto y decía: “¿Podrías comprar mi producto?” También solía correr por una tienda de Apple en Palo Alto y ponía en todos los browsers el sitio de Pinterest como sitio inicial muy rápido, antes de que lo notaran y lo echaran, entonces cuando la gente llegaba se preguntaban “¿Qué es esto?”. Este es un ejemplo importante de hacer cosas que no escalan. Si no has leído el ensayo de Paul Graham sobre ese tema, deberías hacerlo.

Entonces, obtén tus usuarios de forma manual y recuerda que la meta es tomar un pequeño grupo y que te ame. Entiende al grupo extremadamente bien, acércate a ellos. Escúchalos y casi siempre te darás cuenta de que están dispuestos a darte su feedback. Incluso si estás construyendo el producto tu mismo, escucha a usuarios allá afuera y ellos te dirán como hacer un producto por el que están dispuesto a pagar. Haz lo que sea para que te amen y hazles saber que sabes lo que haces. Porque ellos serán quienes te ayuden a conseguir a tus próximos usuarios.

Quieres construir un motor en la compañía que transforma el feedback de los usuarios en decisiones de producto. Entonces, llévalo nuevamente a los usuarios y repite. Pregúntale qué les gusta y que no y mira cómo usan tu producto. Pregúntales por qué pagarían. Pregúntales si les afectaría que tu compañía se fuera. Pregúntales qué haría que recomendaran el producto a amigos y si creen que lo recomendarían ahora.

Debes hacer el feedback loop lo más apretado posible. Si tu producto mejora en un 10% cada semana, vas por buen camino. Una de las ventajas de los startups de software es cuán corto puedes hacer el feedback loop. Se puede medir en horas y las mejores compañías tienen usualmente el feedback loop más apretado. Deberías tratar de hacer que esto se mantenga durante la vida de la compañía, pero es muy importante en los primeros días.

La buena noticia es que todo se puede hacer. Es difícil, requiere de esfuerzo pero no hay magia. Lleva a cabo el plan y eventualmente tendrás un buen producto.

Los grandes fundadores no ponen a nadie entre ellos y sus usuarios. Los fundadores de estas compañías hacían cosas como ventas y servicio al cliente ellos mismos en los primeros días. Es crítico mantener este loop en la cultura. De hecho, un problema específico que vemos comúnmente en startups de Stanford es que por alguna razón, los estudiantes tratan de contratar personal de ventas y servicio al cliente de inmediato. Eso tienes que hacerlo tu mismo, es la única forma.

Realmente necesitas usar métricas para mantenerte honesto en esto. Es realmente verdadero que una compañía va a construir lo que sea que el CEO decida medir. Si estás construyendo un servicio de internet, ignora cosas como el número de registros. No hables sobre ellos, no dejes que en la compañía se hable sobre ellos y mira el crecimiento de los usuarios activos, niveles de actividad retención de análisis cohort, ingresos, puntaje de promoción, nada de esto importa. Y luego se brutalmente honesto si no vas en la dirección correcta. Los startups viven del crecimiento. Es el indicador de un buen producto.

Entonces esto termina la visión general sobre cómo construir un buen producto. Quiero hacer énfasis nuevamente que si no hacen esto bien, nada de lo que hablemos en la clase va a importar. Básicamente puedes ignorar cada clase hasta que esto funcione bien. En el lado positivo, esta es una de las partes más entretenidas de construir un startup.

Entonces, voy a hacer una pausa aquí, volveremos con el resto el Jueves y ahora Dustin hablará del por qué deberías comenzar un startup. Gracias por venir Dustin.

Por qué empezar un startup

Sam me pidió que viniera a hablarles sobre por qué empezar un startup. Hay muchas razones que todos tienen y que escucho todo el tiempo de por qué podrías empezar un startup. Es importante saber que la razón es suya, porque en algunos casos, sólo tiene sentido en ciertos contextos y en algunos casos podrían llevarte por el mal camino. Podrías estar persiguiendo la forma en que Hollywood o la prensa venden el emprendimiento, por lo que quiero iluminarte sobre algunas de esas potenciales falacias, para que así puedan tomar una decisión de manera clara. Y luego, hablaré sobre la razón que más me gusta para empezar un startup que está muy relacionada con lo que venía hablando Sam. Pero sorprendentemente, no creo que sea la razón más común. Usualmente, la gente tiene una de estas otras razones o bien, sólo quieren empezar una compañía por empezar una compañía.

Entonces, las 4 razones más comunes, enumerémoslas: es glamoroso, serás el jefe, tienes flexibilidad, especialmente sobre tu horario y tienes una mejor chance de tener un mayor impacto  y hacer más dinero que si te unieses a una compañía más grande.

Entonces, estarán familiarizados con el concepto por lo que escribí en el Medium post, que muchos de ustedes leyeron hace un año. Sentí que la historia en la prensa estaba un poco más desbalanceada, el emprendimiento se veía bastante romántico. Salió la película The Social Network, que tomó varios malos aspectos de lo que significa ser un emprendedor, pero pintados como una situación con muchas fiestas, en que vas de una sensación de insight a otra y realmente parecía algo genial de hacer.

Pienso que la realidad no es tan glamorosa, y hay un lado feo de ser emprendedor y más importante, en lo que ocupas más tu tiempo es trabajo duro. Sam mencionó esto, pero realmente sólo estas sentado en tu escritorio, con la cabeza abajo, enfocado, atendido correos de servicio al cliente, haciendo ventas, resolviendo difíciles problemas de ingeniería. Entonces, es muy importante que vayas con tus ojos abiertos, lo que también es bastante estresante. Este ha sido un tema popular en la prensa últimamente: “El Economist corrió una historia la semana pasada llamada “Emprendedores anónimos”. Entonces esto es algo muy real. Seamos reales, si empiezas una compañía va a ser extremadamente difícil.

¿Por qué es tan estresante? Por 2 razones. Una es que tienes mucha responsabilidad. Las personas de cualquier carrera tienen miedo a fallar, lo que es una parte dominante en el área de la psicología. Pero cuando eres emprendedor, tienes miedo a fallar por tí y por todas las personas que decidieron seguirte. Lo que es muy estresante. En muchos casos, dependen de ti económicamente e incluso cuando no es así, decidieron pasar los mejores años de su vida trabajando contigo. Entonces, eres responsable por el costo de oportunidad de su tiempo. Siempre estás en llamados, si algo surge – quizás no siempre a las 3 de la mañana, pero para algunos startups es así.- pero si algo importante surge, vas a lidiar con eso. Es así como funciona, no importa si estás de vacaciones, no importa si es fin de semana, siempre tienes que estar con la pelota y estar en el lugar mentalmente en que estás preparado para lidiar con ese tipo de cosas. Un ejemplo especial de este tipo de estrés son las fiestas benéficas.

Entonces, una escena de La Red Social. Estamos de fiesta y trabajando al mismo tiempo -la gente está tirando champaña por todos lados- La Red Social usó gran parte del tiempo pintando estas escenas. Mark no está en la escena, y lo otro en lo que gastan mucho tiempo, es en hacer ver a Mark como un tonto.

En una escena real de Palo Alto, el pasaba mucho tiempo en su escritorio, cabeza gacha y concentrado. Mark se ponía un poco idiota a veces, pero en esta manera más entretenida y aceptable, no de manera sociopática, amorosamente despechado. Esta fue sólo una forma de señalizar su intención de mantenerse trabajando y no ser tan social.

Entonces, tenemos esta escena con un momento de insight, casi como en la película Una Mente Brillante, en que literalmente se roban la escena. Les gusta pintar esta escena y saltar de ese momento a otros, con fiestas entremedio. En la realidad, sólo estábamos en una mesa todo el tiempo. Si comparas las fotografías, Mark está en la misma posición siempre pero usando ropas distintas, por lo que definitivamente son días distintos. Así es en persona. Ya cubrí este punto en el artículo del Economist del que hablé antes.

Otra forma de estrés es la atención no requerida de los  medios. Parte del glamour, es que recibes atención positiva de la prensa a veces, pues es bueno ser nombrado la persona del año y estar en la portada del Time. Es quizás un poco menos agradable estar en la portada de la revista People con una de las fotos de tu boda. Depende de quien seas, yo realmente lo odio, pero cuando Valleywag analiza tu clase y la hace añicos, no quieres eso, definitivamente no quieres eso. Nadie quiere eso.

Algo de lo que casi nunca escucho hablar es que estas mucho más comprometido. Si estás en un startup y las cosas son estresantes pues no te está yendo bien y no estás feliz, simplemente puedes irte. Si eres un fundador, puedes irte, pero es muy mal visto y tu carrera queda con un “ojo morado”. Si realmente estás comprometido puedes pasar trabajando en tu proyecto por 10 años si las cosas andan bien y 5 años si no van tan bien. Entonces, tienes tres años para darte cuenta si las cosas no están bien y luego, si encuentras un buen lugar para tu compañía, otros dos años en la compañía que la adquiera. Si te vas antes que eso, nuevamente, no sólo te dañará financieramente sino que también dañará a todos tus empleados. Entonces, si tienes suerte y tienes una mala idea para un startup, falla rápido, pero la mayoría de las veces no es así.

Debería decir, he tenido mucho estrés en mi vida, especialmente en los primeros días de Facebook. Me sentí enfermo, no hacía ejercicio, tenía mucha ansiedad acumulada en mi espalda por casi 6 meses, cuando recién tenía 22 años, lo que era muy raro. Entonces, si comienzas una compañía, ten por seguro que vas a lidiar con esto. Deberás tener que administrar esto, pues es una de tus mayores responsabilidades. A Ben Horowitz le gusta decir que la regla número 1 para un CEO es administrar tu propia psicología, lo que es realmente verdadero. Asegúrate de hacerlo.

Otra razón, especialmente si has tenido otros trabajos en otras compañías, es que comienzas a desarrollar esta narrativa, sobre cómo la gente que lleva la compañía son unos idiotas, toman malas decisiones y gastan su tiempo de manera tonta. “Yo podría comenzar una compañía y hacer las cosas mejor. Yo voy a poner las reglas.”

Suena bien, tiene sentido. Si me has leído en los medios, sabes lo que viene. Les daré un segundo para leer estas citas:

“La gente tiene una visión de ser el CEO de su compañía y estar en el tope de la pirámide. A algunos les motiva eso, pero esto no es para nada así.”

Así es realmente: todos los demás son tu jefe. Todos tus empleados, clientes, socios, usuarios e incluso los medios son tu jefe. Nunca había tenido tantos jefes ni había tenido que rendirle cuentas a más personas que hoy.

“La vida de la mayoría de los CEO es reportar a otros. Al menos así es como lo sentí y lo sintieron otros CEO que conozco. Si quieres ejercer autoridad y poder por sobre la gente, ingresa a la milicia o a la política. No seas un emprendedor. “ – Phil Libin

Esto realmente tiene razón. Algo importante de afirmar es que la realidad de esta decisión está matizada. La gente que pensabas que eran idiotas, probablemente no lo sean, sólo tenían una decisión muy difícil en frente y gente presionándolos en direcciones diferentes. Por lo general uso mi tiempo y mi energía como CEO, en lidear con problemas que otros me traen, otras prioridades que la gente crea y generalmente, en forma de conflicto. La gente quiere ir en otras direcciones y los clientes pueden querer cosas distintas. Puedo tener mis opiniones sobre eso, pero el juego que juego, es decidir a quién puedo decepcionar menos y tratar de navegar frente a estas difíciles situaciones.

Incluso en el día a día, puede que llegue el Lunes y tenga estos importantes planes de cómo voy a mejorar la compañía. Pero si un empleado importante amenaza con irse, esa debe ser mi prioridad número 1. En eso gasto mi tiempo realmente.

“Algo importante de ser tu propio jefe es la flexibilidad, control sobre tu horario. Esta idea es realmente importante, pero acá está la realidad: Si quieres ser un emprendedor, realmente tienes flexibilidad para ser honesto ¡Podrás trabajar las 24 horas que elijas del día!” -Phil Libin

Creo que esto también tiene mucho sentido. Algunas de las razones de esto es que siempre estás en una llamada. Entonces quizás no tengas la intención de trabajar todo el día, pero tampoco puedes controlar en qué partes del día trabajas.

Eres un ejemplo para la compañía y esto es súper importante. Si eres un empleado en la compañía, puedes tener semanas buenas y semanas malas, algunas semanas con poca energía y podrás querer tomarte un par de días libres. Eso es realmente malo si eres un emprendedor. Tu equipo va a juzgar tu aporte, por lo que si sacas tu pie del acelerador, ellos también lo harán.

Siempre estarás trabajando de todas maneras. Si te apasiona la idea, esta te va a atraer. Si trabajas con buenos inversionistas, estás trabajando con grandes socios, ellos trabajarán duro y querrán que tu estés trabajando duro también.

A algunas compañías les gusta contar la historia de cómo “puedes tener tu torta y comértela también”, puedes tener 4 días de trabajo a la semana y si eres Tim Ferris, quizás incluso tengas 12 horas a la semana de trabajo. Es una idea muy atractiva y funciona en una escena en particular, en que quieres empezar un negocio pequeño, persiguiendo mercados pequeños, lo que tiene sentido hasta que tu compañía supera las 2 o 3 personas. Entonces, tienes que ponerte adelante y comprometerte full time.

Harás más dinero y tendrás más impacto

Esta es la más grande. La que más escucho especialmente en candidato aplicando a YC. Me dicen: “Sabes, prefiero trabajar en compañías pequeñas o comenzar mi propia compañía porque luego tendré un pedazo mucho más grande de la torta o tendré mucho más impacto en cómo le va a la compañía y tendré más equity por lo que también haré más dinero”. Examinemos si esto es verdad:

Explicaré estas tablas. Son algo complejas, pero enfoquémonos en la de la izquierda primero. Estas sólo muestran el caso de Dropbox y Facebook, estas son sus valoraciones actuales y esto es cuanto dinero podrías hacer como el empleado número 100 entrando a estas compañías, especialmente si eres experimentado ingeniero, tienes más de 5 años de experiencia en la industria, es posible que tengas una oferta de cerca de 10 puntos base (10bp). Si te uniste a Dropbox hace un par de años, habrás asegurado cerca de $10M de dólares y hay mucho para crecer desde ahí. Si te uniste a Facebook como empleado, pasados un par de años desde su lanzamiento, ya has hecho cerca de $200 M. Esta cifra es impresionante e incluso si entraste a Facebook como empleado número 1.000, es decir, entraste el 2009, todavía haces $20 M, que es un número enorme y deberías hacer esta comparación cuando piensas en lo que podrías hacer como emprendedor.

Moviéndonos a la tabla de la derecha, estas son 2 compañías teóricas que podrías comenzar. “Uber para alojamiento de mascotas” es una buena idea si tienes las cualidades y podrías tener una oportunidad de crear una compañía de $100 M y si compartes acciones del a compañía podría ser de cerca del 10%, lo que fluctúa mucho. Algunos fundadores tienen más que esto, algunos otros tienen mucho menos, pero luego de múltiples rondas de disolución y múltiples rondas de creación de opciones de acciones, puede que termines en esa cifra. Si tienes más que esto, recomiendo que leas el post de Sam sobre división de propiedad entre fundadores y empleados. Quizás termines entregando más.

Entonces, básicamente si estás muy confiado de crear una compañía de $100 M, lo que es mucho pedir, ni siquiera sería necesario mencionar que necesitas más confianza que Facebook el 2009 o Dropbox el 2014, lo que podría ser si quieres construir un startup que aún no existe, entonces vale la pena hacerlo. Si tienes una idea de $100 M USD y estás confiado de que puedes ejecutarla, entonces lo consideraría.

Si piensas que eres el emprendedor correcto para construir “Uber para viajes espaciales”, esta es una idea enorme. Una idea de $2B USD, en la que podrías tener un buen retorno, entonces definitivamente deberías hacerlo. Este es el valor sólo luego de que luego de 4 años, la idea tenga piernas. Definitivamente deberías ir tras eso y no deberías estar en esta clase. Sólo ve y construye esa compañía.

Entonces, ¿por qué querer unirse a una compañía en etapa tardía podría tener mucho impacto? Tienes este multiplicador de fuerza: Ellos tienen una base existente de usuarios masiva. Si es Facebook, tienes un billón de usuarios, si es Google, tienes un billón de usuarios. Tienen infraestructura existente en la que puedes construir, lo que también podrías tener con el surgimiento de nuevos startups, que son increíbles proveedores independientes de servicios, pero de los que usualmente obtienes tecnología de micro propietarios y que ellos te mantienen. Es un buen lugar para empezar y te permitirá acercarte a un equipo, lo que te ayudará a apalancar tus ideas y transformarlas en algo genial.

Entonces, un par de ejemplos específicos. Taylor llegó a Google como empleado número 1.500 e inventó Google Maps, el cual es un producto que probablemente usas todos los días. Lo usé para llegar acá y es usado por cientos de millones de personas en el mundo. No necesitó comenzar una compañía para hacer eso y resulta que obtuvo una gran recompensa económica, generando de igual forma impacto masivo.

Mi confundador, Justin Rosenstein se unió a Google un poco después que Brett. El era un director de proyecto y sólo como proyecto paralelo, terminó prototipeando un chat que solía ser una aplicación móvil, integrada en Gmail como tu la vez en la sección superior de tu ordenador, cuando nadie pensaba que podrías hacer un chat en Ajax en el navegador. El le demostró a todos que eso se podía hacer y lo hizo. Este es un producto que todos usamos diariamente.

Quizás de forma más impresionante, poco después de eso Justin se fué y se convirtió en el empleado número 250 de Facebook e inició un proyecto de Hackaton con Andrew Bosworth para crear el botón Like. Este es uno de los elementos más populares en la red que cambió totalmente como la gente lo usaba y también, no necesitó empezar una compañía para hacerlo y ciertamente hubiese fallado si lo hubiese intentado porque realmente no tenía la distribución de Facebook para hacerlo funcionar.

Entonces, es importante mantener en mente el contexto en qué tipo de compañía quieres empezar y debe el gustarte el dónde estarás si lo lograras.

Entonces, ¿Cuál es la mejor razón?

Sam ya le habló un poco de esto, pero básicamente no pueden no hacerlo. Estás muy apasionado con la idea, eres la persona correcta para hacerlo y tienes que hacer que pase. Entonces, ¿Cómo se divide esto?

No puedes hacerlo de dos formas. Una es que estás tan apasionado que tienes que hacerlo y lo harás de todas formas. Esto es muy importante porque necesitarás esa pasión para superar las partes difíciles de ser un emprendedor que mencionamos antes. También lo necesitarás para reclutar efectivamente, pues los candidatos sentir que no tienes pasión y ya hay suficientes emprendedores allá afuera que si tienen esa pasión, por lo que podrían preferir trabajar para ellos. Estás haciendo una apuesta al convertirte en emprendedor. Tu subconsciente también puede decirte cuando no tienes pasión, lo que puede ser un gran problema.

La otra forma de interpretar esto es que el mundo necesita que tu lo hagas. Esta es una validación de que la idea es importante, que va a hacer el mundo mejor y entonces, el mundo la necesita. Si no es algo que el mundo necesita, ve y haz algo que el mundo necesite. Tu tiempo es muy valioso, hay muchas ideas allá afuera que quizás no sea tuya, quizás sea una compañía existente, pero vale la pena trabajar en algo que se transformará en algo bueno.

La segunda forma de interpretar esto es que el mundo necesita que tu lo hagas. Este problema calza con tus capacidades en alguna forma. Si no es verdad, puede ser signo de que tu tiempo puede ser mejor utilizado en otra parte. Pero en el mejor caso, si esto no es verdad, estás desplazando a un equipo para el cual esto es verdad, lo que entrega un resultado subóptimo al mundo y eso no se siente muy bien.

Entonces, llevando esto a mi propia experiencia con Asana, Justin y yo éramos emprendedores reacios antes de fundar Asana. Estábamos trabajando en Facebook  y lidiando con un gran problema. Trabajamos todo el día en nuestros proyectos normales y luego de noche, seguíamos trabajando en este administrador de tareas que usabamos internamente en la compañía, y era sólo porque nos apasionaba la idea. Era tan claro el valor que no podíamos trabajar en otra cosa.

En algún punto, tuvimos que tener la difícil conversación de qué pasaría si no comenzaramos esa compañía. Veíamos el impacto que estaba teniendo en Facebook y estábamos convencidos de que era de valor para el mundo. También estábamos convencidos de que nadie más lo iba a construir. El problema había estado ahí por un tiempo y sólo vimos soluciones incrementales. Fué por esto que si no desarrollábamos la solución que, según nosotros, funcionaba mejor, habría mucho valor perdido. No podíamos parar de trabajar en eso y la idea era, literalmente, seguir superándonos y forzarnos a mostrar este producto al mundo. Y creo, ese es el sentimiento que deberías estar buscando cuando comienzas una compañía. Así es como sabes que tienes una gran idea.

Voy a parar acá y recomendaré algunos libros.

Muchas gracias.

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Las mejores clases de How To Start Up – Standford y Y Combinator

Nota: Este post fue publicado originalmente en Staying out of the Cubicle, el blog de Nathan Lustig. Traducido para Magma Partners por Antonio Cabreira.

Durante el último mes, estuve viendo las 19 clases de How to Startup de Sam Altman de Stanford y Y Combinator y las recomiendo por completo. Sam Altman, el presidente de Y Combinator, tomó todos los aprendizajes internos de YC, luego de haber invertido en 716 startups con más de $30B USD de valor creado y produjo una clase maestra sobre cómo comenzar un startup.

Si estás pensando en crear una compañía, ya creaste una o sólo quieres saber cómo es comenzar tu propia compañía, por favor ve todas las clases. Estuve recomendando ciertas clases a algunos de los fundadores en los que hemos invertido en Magma y he visto buenos resultados. Si quieres ahorrar tiempo, puedes leer los transcriptos abajo de cada video, pero sugiero encarecidamente que te des el tiempo de ver todos los videos.

Pero si no tienes tiempo de ver las 15 horas ni tampoco tiempo para leer más de 150 páginas, estoy aquí para ayudar. He seleccionado mis clases favoritas para que puedas obtener el 80% del aprendizaje por 35% de tu tiempo. Antes de empezar, reitero, no sean flojos. Vean todos los videos. Pero si eres flojo, acá está mi lista.

Clase 1: Introducción: Ideas, Productos, Equipo, Ejecución

Mira la primera mitad con Sam Altman si eres un emprendedor experimentado. Si sólo estás empezando o no has empezado aún, mira la clase completa con Dustin Moskovitz, uno de los co fundadores de Facebook. Altman entrega su visión general sobre la clase y su visión sobre qué es lo importante en un Startup y Moskovitz te guía sobre cómo evaluar tus opiniones cuando comienzas un startup.

Clase 2: Ideas, Productos, Equipo, Ejecución 2

Sam Altman continúa hablando sobre las 4 cosas más importantes en un startup. Lo más importante de aprender es que es mucho más importante construir algo que un grupo pequeño de personas realmente ame, que algo que a un gran grupo de personas sólo le guste. En esto, veo que muchos fundadores están confundidos. Mira la clase completa.

Clase 3: Antes del Startup

Paul Graham, el fundador de Y Combinator, te entrega las recomendaciones que le daría a sus propios hijos si alguna vez pensaran en comenzar un startup. El punto más interesante para mi y en el que la mayoría de los fundadores se equivocan, es que Graham quiere que los fundadores hagan cosas que no escalan. En mi opinión personal, hacer cosas que no escalan ha sido la única diferencia controlable entre éxito y fracaso. Obligatorio. Ve la clase completa.

https://youtu.be/ii1jcLg­eIQ

Clase 4: Construyendo un producto, hablando con los usuarios y creciendo

Adora Cheung de Homejoy, cuenta su historia para ilustrar cómo construir un producto, encontrar usuarios y crecer. El mayor aprendizaje para mí, fue la importancia de ir hacia donde tus usuarios están. La mayoría de los fundadores, pasan demasiado tiempo en sus oficinas o cuando salen de sus oficinas, como lo indica Lean Startup, no van hacia donde sus usuarios están. Mira la clase completa.

Clase 6: Crecimiento

Alex Shultz, Vicepresidente de Crecimiento en Facebook, habla sobre ratios de crecimiento, el churn rate y sobre como saber si tu negocio es sustentable. Tuve que retroceder a ratos y escuchar nuevamente dado que está centrado en matemáticas y yo soy graduado en humanidades. Muchos fundadores subestiman lo importante que es el churn rate y llevar al usuario a su primer momento mágico lo más rápido posible. Vale la pena ver la clase completa.

Clase 7: Cómo construir productos que los usuarios amen

Kevin Hale, el fundador de Wufoo y ahora socio en Y Combinator, cuenta su historia sobre cómo logró que sus clientes lo amaran. Esta clase es probablemente mi favorita y es quizás la clase más importante para emprendedores que no han encontrado el market fit todavía. También habla sobre lograr el bootstrapping en tu negocio para llegar al éxito, lo que es importante en un curso enfocado en Venture Capitalists. Mira la clase completa.

Clase 8: Has cosas que no escalan y PR

Stanley Tan de Doordash comienza hablando sobre hacer cosas que no escalan cuando recién comienzas un negocio. Hacer cosas que no escalan es muy intuitivo para algunos emprendedores, pero muchos lo entienden mal. La historia de Stanley es un buen ejemplo sobre cómo tu puedes comenzar ya a hacer cosas que no escalan. Luego, Walker Williams de Tspring te entrega su perspectiva sobre hacer cosas que no escalan y cómo captar usuarios rápidamente. Mira a estos dos primeros exponentes.

Justin Kan habla sobre para que el PR es bueno y para que no lo es tanto. Como el dinero, el PR puede cubrir áreas problemáticas en tu negocio,pero si no se arreglan las áreas problemáticas, habrás jugado tu carta de PR y seguir con un startup de mala fundación. Mira los dos primeros presentadores e incluye a Justin si tienes tiempo extra.

https://youtu.be/oQOC­qy­GDY

Clase 16: Cómo llevar la entrevista a un usuario

Emmet Shear, fundador de Twitch, habla sobre cómo llevar la entrevista a un usuario y luego lleva una entrevista simulada a un usuario luego de su clase. Esta es la clase más importante para un emprendedor primerizo o para un emprendedor que sigue buscando el market fit. Mira la clase completa, pero si tienes poco tiempo o tienes buena experiencia en entrevistas a usuarios, puedes saltarte la entrevista simulada al final. Sugiero de todas formas, ver la clase completa.

Clase 19: Ventas y Marketing 

Tyler Bosmeny es el fundador de Clever y tiene una de las mejores visiones sobre ventas en un startup, según mi punto de vista. Habla sobre como llevar una reunión de ventas, como sistematizar llamadas de venta, el porcentaje del tiempo que un vendedor debe hablar en una llamada óptima y muchos otros tópicos. Si has encontrado el market fit de tu producto o estás cerca, esta es una clase importante. Mira al primer fundador.

Bonus: Clase 5: La competencia es para perdedores

Peter Thiel, fundador de 3 compañías de billones de dólares y prolífico inversionista, comparte su visión del mundo. Esta es probablemente la única clase donde tiene sentido leer el transcrito o también puedes ir directo a su libro Zero to One, ya que su presentación está entre cortada y puede ser difícil escucharla. Las ideas son interesantes y aunque estoy probablemente de acuerdo con sólo el 60% de lo que dice, creo que vale la pena leerlo.

Si ya has lanzado tu negocio y sólo puedes ver 2 clases:

Clase 7: Cómo Construir Productos que los Usuarios Amen (Clase Completa)

Clase 16: Cómo llevar la Entrevista a un Usuario (Primer 75% de la Clase)

Clase 19: Ventas y Marketing (Primer 25% de la Clase)

Si estás pensando en levantar capital, mira la clase 8 con Mark Andreessen, Ron Conway y Parker Conrad y la clase 19, en la parte de Michael Seibel, en que te da la más clara descripción sobre cómo deberías hablar con inversionista, según mi punto de vista.

El apretón fatal

Nota: Este articulo de Paul Graham fue publicado originalmente en su blog con el nombre The Fatal Pinch. Traducido por Marcela Escanilla Manfredini por Magma Partners.

Muchos emprendimientos, unos pocos meses antes de morir, pasan por una situación donde tienen una cantidad de dinero significativo en el banco, sus ingresos son mediocres o inexistentes y pierden grandes sumas de dinero mensualmente. Si por ejemplo la compañía tiene seis meses de vida, o por decirlo brutalmente, seis meses antes de quebrar, los fundadores lo único que piensan es en levantar más capital de parte de los inversionistas. Esta última acción es fatal.

No hay nadie más propenso a engañarse a sí mismo que los propios fundadores, quienes piensan que los inversionistas estarán sumamente interesados en proveerles fondos adicionales. Si ya es difícil convencer a los inversionistas la primera vez, tres fuerzas se confabulan para hacer que esta segunda vez sea peor:

  1. La compañía está gastando más ahora que la primera vez en que levantó dinero.
  2. Los inversionistas tienen estándares más altos para las compañías que ya han levantado capital.
  3. La compañía se está empezando a ver como un fracaso. La primera vez que levantó fondos no era ni un éxito ni un fracaso, era muy pronto para preguntárselo. Ahora es posible hacerse esa pregunta y la respuesta por defecto es un fracaso, porque eso es lo que muestran los resultados.

Voy a llamar a la situación que describí en el primer párrafo como el “apretón fatal.” Por lo general me resisto a acuñar frases, pero crear un nombre puede que sirva a los fundadores para despertar y darse cuenta cuando están en dicha situación.
Una de las cosas que hace al “apretón fatal” tan peligroso es que es auto reforzado. Los fundadores sobreestiman sus oportunidades de levantar más fondos, entonces se relajan en trabajar para alcanzar su objetivo de ser rentables. Esto solo hace que sus posibilidades de conseguir inversión decaigan aún más.

Ahora que ya sabes sobre el “apretón fatal” ¿Qué haces al respecto? Obviamente lo mejor es evitarlo. Y Combinator le dice a los fundadores que levantan fondos, que lo utilicen como si fuera el último dinero que recibirán. Porque la naturaleza de auto reforzamiento de esta situación funciona al revés también: mientras menos inversión futura necesites, más fácil será conseguirla.

¿Qué haces si ya te encuentras en el “apretón fatal”? El primer paso es reevaluar las probabilidades de levantar más dinero. Y respondo de inmediato en un acto increíble de clarividencia: ¡las probabilidades son cero!
Quedan tres opciones: puedes cerrar la compañía, puedes aumentar lo que ganas, y puedes bajar lo que gastas.

Deberías cerrar la compañía si estás seguro que va a fallar sin importar lo que hagas. Al menos así puedes devolver el dinero que te queda y salvarte de los muchos meses que habrías pasado en caída.

Sin embargo, las compañías raramente tienen que fallar, lo que estoy haciendo aquí es darte la opción de admitir que ya te has rendido.

Si no quieres cerrar la compañía, queda aumentar los ingresos y bajar los gastos. En la mayoría de los emprendimientos: gastos = personas y bajar gastos = despedir personas. La decisión de despedir personal es usualmente difícil, pero hay un caso en que no debe serlo: cuando ya sabes que hay personas que deberías despedir pero te has negado a hacerlo. Si es así, este es el momento.
Si esto último te hace rentable o te hace posible alcanzar rentabilidad con del dinero que te queda, has evitado el peligro inmediato.

Si no es así, tienes tres opciones: tienes que despedir buenos empleados, hacer que todos o algunos acepten un sueldo menor por un tiempo, o sino aumentar los ingresos.
La opción de que las personas acepten un sueldo menor es una solución débil que sólo funciona cuando el problema no es tan grave. Si tu trayectoria actual no te entrega rentabilidad pero al bajar un poco los sueldos serías capaz de cruzar la línea, podría ser el argumento para que todos acepten. De otra forma estarías probablemente sólo posponiendo el problema, y eso sería obvio para las personas que les propones bajar el sueldo.

Te quedan dos opciones, despedir buenos empleados y producir más dinero. Mientras tratas de decidir, ten en mente la meta final: ser una exitosa empresa con un producto que muchas personas usan.

Deberías inclinarte más hacia despedir gente si la fuente de tu problema es la sobrecontratación. Si saliste y contrataste quince personas antes de siquiera saber qué es lo que estabas construyendo, creaste una compañía inservible. Tienes que descubrir primero qué es lo que quieres crear y lo más probable es que eso sea más fácil de lograr con un puñado de personas que con quince. Además esas quince personas puede que ni siquiera sean las que necesites para lo que sea que estás creando. Por lo tanto la solución puede ser reducirte y después decidir en cuál dirección crecer. Después de todo, no les estás haciendo ningún favor a esas quince personas si quiebras con ellos abordo. Van a perder su trabajo eventualmente,  junto con todo el tiempo que le entregaron a una compañía destinada a fracasar.

Si sólo tienes un puñado de personas, tal vez sea mejor para enfocarse en tratar de producir más dinero. Puede que parezca simplista sugerir que un emprendimiento haga más dinero, como si fuera tan fácil con solo pedirlo. Usualmente un emprendimiento ya está haciendo hasta lo imposible por vender lo que más puede. Lo que estoy sugiriendo no es tratar con más empeño de hacer dinero, sino que hacerlo de otra forma. Por ejemplo, si tienes sólo una persona vendiendo mientras que el resto está escribiendo códigos, considera tener a todos trabajando en ventas. ¿De qué te van a servir los códigos si el negocio quiebra? Si necesitas escribir algún código para cerrar un negocio, hazlo con el menor número de personas posible y sólo trabaja en aquello que te haga tener más ingresos lo antes posible.

Otra forma de hacer dinero, es vender cosas distintas, y en particular hacer más trabajo de “consultingish” (intermedio entre consultoría y ventas). Lo llamo así porque hay una larga y resbaladiza cuesta entre hacer productos y pura consultoría, y no tienes que ir tan abajo antes de poder ofrecer algo realmente atractivo a los clientes.

Aunque tu producto no sea muy atractivo todavía, si eres un emprendedor tus programadores serán a menudo muchísimo mejores que los que tus clientes tienen o pueden contratar. O puede que tú tengas experiencia en algún nuevo campo que ellos no entienden. Así que si cambias un poco tu discurso de venta de “¿Te gustaría comprar nuestros productos?” a “¿Qué cosa necesitas por lo que pagarías mucho dinero?”, tal vez te des cuenta que es mucho más fácil conseguir dinero de tus clientes.

Ten en claro que deberás convertirte en un mercenario despiadado cuando comiences a hacer este proceso: estás tratando de salvar tu compañía de la muerte, así que haz que tus clientes paguen mucho y rápido. Y en lo posible trata de evitar las peores trampas de hacer consultoría. Lo ideal podría ser crear una versión derivada definida de tu producto para tu cliente, y fue otra forma de una venta directa del producto. Tú mantienes tu IP y no cobras por hora.

En el mejor de los casos, este trabajo de “consultingish” puede ser algo que no solo hagas para sobrevivir, también puede convertirse en la cosa que no escala (thing-that-doesn’t-scale) que defina tu compañía. No esperes que lo sea, pero mientras te sumerges en las necesidades individuales de tus usuarios mantén los ojos abiertos por estrechas aperturas que tengan amplias vistas más allá.

Usualmente hay una alta demanda para trabajos personalizados que a menos que seas muy incompetente, debe haber algún punto al bajar la cuesta de consultoría en el cuál puedas sobrevivir. No usé el término cuesta resbaladiza por accidente, la demanda insaciable de los clientes por trabajos personalizados siempre te empujará hacia el fondo. Así es que, aunque tal vez sobrevivas, el problema ahora se convierte en sobrevivir con el mínimo de daños y distracciones.

Las buenas noticias son que muchos emprendimientos han pasado a florecer luego de estar a punto de morir. Solo tienes que darte cuenta a tiempo de que estás a punto de morir. Y si te encuentras en el “apretón fatal”, lo estás.

Notas

[1] Hay una pequeña cantidad de compañías de las que no es razonable esperar que hagan dinero el primer o segundo año, porque lo que están creando toma mucho tiempo. Para estas compañías hay que sustituir “progreso” por “crecimiento del capital”. No es esa tu compañía a menos que tus inversionistas iniciales hayan estado de acuerdo de antemano que así sería. Y francamente, hasta esas compañías preferirían no serlo, porque la falta de liquidez del “progreso” las pone a la merced de los inversionistas.

[2] Hay una variable del “apretón fatal”, donde tus inversionistas existentes te ayuden al prometerte invertir más. O en vez, que creas que están prometiendo invertir más cuando ellos solo están mencionando la posibilidad. La forma de solucionar este problema, si tienes ocho meses de camino o menos, es tratar de conseguir el dinero ahora mismo. Así, o consigues el dinero, y en ese caso el problema (inmediato) se soluciona o por lo menos previenes a tus inversionistas de ayudarte a mantenerte en negación sobre tus proyectos para juntar el capital.

[3] Obviamente, si tienes gastos significativos aparte de los sueldos que puedas eliminar, hazlo ahora.

[4] A menos que, por supuesto la fuente del problema sea que te estés pagando un sueldo elevado. Si al cortar los sueldos de los fundadores al mínimo necesario lo puedes transformar en ganancias, entonces lo deberías hacer. Pero es una mala señal si tienes que leer esto para darte cuenta de eso.

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Y Combinator y Stanford: How to Startup – Clase 1 Traducida a Español

Sam Altman de YCombinator, la aceleradora mas exitosa del mundo, organizó una clase en Stanford con todo lo que han aprendido acelerando mas de 700 startups. Publicamos el video acá, que originalmente fue publicado en el blog do Sam, y traducimos el texto a español. Puedes ver todas las clases en ingles en el blog de Sam Altman. 

 

Clase 1: Bienvenida, Ideas, Productos, Equipos y Ejecución, Parte 1

Bienvenidos a CS183B. Soy Sam Altman, presidente de Y Combinator. Hace nueve años, yo era un estudiante de Stanford, me retiré para empezar una empresa y durante los últimos años he sido un inversor. En YC, hemos estado enseñando cómo iniciar emprendimientos durante nueve años. La mayor parte es bastante específica a emprendimientos, pero el treinta por ciento es de aplicación general. Por lo que creemos que podemos enseñar ese treinta por ciento en esta clase, y aunque sólo es una parte del camino, espero que sea muy útil.

Hemos enseñado esta clase en YC y todo ha sido sin registro. Esta es la primera vez que gran parte de lo que enseñamos va a ser documentado, incluyendo algunos de nuestros oradores invitados, quienes vendrán y darán las mismas charlas que dan en YC. Hasta ahora hemos financiado 725 empresas, así que estamos bastante seguros de que gran parte los consejos que damos son bastante buenos. Todavía no podemos financiar cada emprendimiento, pero podemos hacer que estos consejos se encuentren disponibles para todos.

Yo sólo estoy enseñando tres. Contando YC, cada orador invitado ha estado involucrado en la creación de una empresa de más de mil millones de dólares. Así que el consejo no debería ser tan teórico, ya que son todas las personas que lo han logrado.

Todos los consejos de esta clase se dirigen hacia personas que inician una empresa en la que el objetivo es el hipercrecimiento, y eventualmente, la construcción de una empresa muy grande. Gran parte de ella no se aplica a otros casos y quiero advertirle a la gente desde el principio, que si trata de hacer estas cosas en empresas que no son emprendimientos, no va a funcionar. Sin embargo, aun debería ser interesante. Realmente creo que los emprendimientos son el camino del futuro y vale la pena tratar de entenderlos, pero sin lugar a dudas que son muy diferentes a las empresas normales. Así que a lo largo de hoy y el jueves, voy a tratar de dar una visión general de las cuatro áreas en las que necesitas sobresalir con el fin de maximizar tu éxito como emprendimiento. Y a lo largo del curso, los oradores invitados van a entrar en cada una con más detalle.
Parte I: Ideas, productos, equipos y ejecución

Las cuatro áreas clave: necesitas una gran idea, un gran producto, un gran equipo y una gran ejecución. Estas se superponen un poco, pero voy a tener que hablar de ellas de forma individual para que tenga sentido.

Puede que igualmente falles. El resultado es algo así como la idea x el producto x la ejecución x el equipo x suerte, donde la suerte es un número aleatorio entre cero y diez mil. Así de elevado. Pero si lo haces realmente bien en las cuatro áreas que puedes controlar, tienes una buena oportunidad de -al menos- lograr cierta cantidad de éxito.

Una de las cosas entretenidas acerca de los emprendimientos es que son un campo sorprendentemente equilibrado. Si eres joven y sin experiencia, puedes hacer esto. Viejo y experimentado, también puedes hacerlo. Y una de las cosas que más me gusta de los emprendimientos es que algunas de las cosas que son consideradas negativamente en situaciones tradicionales de trabajo, como ser pobre y desconocido, son en realidad de gran utilidad cuando se trata de iniciar una nueva empresa.

Antes de pasar al cómo, quiero hablar acerca de por qué deberías empezar un emprendimiento. Estoy un poco indeciso de hacer esta clase porque nunca se debe iniciar emprendimiento por el simple hecho de hacerlo. Hay formas mucho más fáciles para llegar a ser rico y todo el que inicia un emprendimiento siempre dice –siempre!- que no podrían haber imaginado lo difícil y doloroso que iba a ser. Sólo debes empezar un emprendimiento si te sientes obligado por un problema particular y piensas que iniciar una empresa es la mejor manera de solucionarlo.

La pasión específica debe ser lo primero, y el emprendimiento segundo. De hecho, todas las clases que tenemos en YC siguen esta pauta. Así que para la segunda mitad de la conferencia de hoy, Dustin Moskovitz me va a relevar y hablará de porqué empezar un emprendimiento. Nos quedamos tan sorprendidos por la cantidad de atención que recibió esta clase, que queríamos asegurarnos de pasar suficiente tiempo en el por qué.

La primera de las cuatro áreas: una gran idea. Se ha convertido en algo muy popular en los últimos años decir que la idea no importa. De hecho, es poco cool pasar mucho tiempo pensando en la idea para un emprendimiento. Se supone que sólo debes comenzar, tirar cosas contra la pared, ver qué se pega y ni siquiera pasar tiempo pensando en si sería valiosa si llega a funcionar.

Los pivotes se supone que son geniales, mientras más oscilaciones mejor. Esto no está totalmente errado, las cosas evolucionan de maneras que no se pueden predecir, hay un límite a cuánto se puede averiguar sin poner el producto en las manos de los usuarios, y una gran ejecución es al menos diez veces más importante y cien veces más dura que una gran idea.

Pero el péndulo ha oscilado fuera de control. Una mala idea sigue siendo mala y el mundo feliz con las oscilaciones en que estamos en la actualidad se siente poco óptimo. La gran ejecución de una idea terrible no te llevará a ninguna parte. Hay excepciones, por supuesto, pero la mayoría de las grandes empresas comienzan con una gran idea.

Si te fijas en los pivotes exitosos, casi siempre son de algo que los fundadores querían ellos mismos, no una idea creada al azar. Airbnb sucedió porque Brian Chesky no podía pagar el alquiler, pero tenía un poco de espacio extra. En general, sin embargo, si nos fijamos en el historial de pivotes, estos no se conviertan en grandes empresas. Yo mismo solía creer que las ideas no importan tanto, pero ahora estoy seguro de que eso está equivocado.

La definición de la idea -ya que hablamos de esto- es muy amplia. Incluye el tamaño y crecimiento del mercado, la estrategia de crecimiento para la empresa, la estrategia de defensa, y así sucesivamente. Cuando estás evaluando una idea, es necesario que pienses sobre todas estas cosas, no sólo sobre el producto. Si funciona, vas a estar trabajando en esto durante los próximos diez años, por lo que vale la pena pasar un poco de tiempo al principio para pensar en el valor inicial y viabilidad del negocio. A pesar de que los mismos planes son inútiles, el ejercicio de planificación es muy valioso y se encuentra totalmente ausente de la mayoría de los emprendimientos hoy en día.

El pensamiento a largo plazo es raro en cualquier lugar, pero sobre todo en los emprendimientos. Hay una gran ventaja si lo haces. Recuerda que la idea se expandirá y será más ambiciosa a medida que avanza. No necesitas tener todo resuelto en tu camino a la dominación del mundo, pero realmente quieres un buen núcleo para comenzar. Quieres algo que pueda desarrollarse de formas interesantes.

A medida que piensas en distintas ideas, otra cosa en la que vemos que los fundadores se equivocan todo el tiempo, es que necesitas construir un negocio que sea difícil de replicar. Esta es una parte fundamental de una buena idea.

Quiero enfatizar este punto nuevamente porque es muy importante: la idea debe ser lo primero y el emprendimiento segundo. Espera a comenzar un emprendimiento hasta que llegue una idea que te sientas obligado a explorar. Esta es también la manera de elegir entre ideas. Si tienes varias, trabaja en la que pienses más a menudo cuando estés tratando de no pensar en el trabajo. Lo que oímos una y otra vez de parte de fundadores es que desearían haber esperado hasta que se les ocurriera una idea que realmente amaran.

Otra forma de ver esto, es que las mejores empresas se encuentran casi siempre orientadas a una misión. Es difícil obtener el enfoque que las grandes empresas necesitan a menos que se sienta que tienen una misión importante, lo que es por lo general es muy difícil de conseguir sin una gran idea fundacional. Una ventaja relacionada a ideas orientadas a una misión es que tú mismo te dedicarás a ellas. Se necesitan años y años -por lo general una década- para construir un gran emprendimiento. Si no amas y crees en lo que estás construyendo, es muy probable que renuncies en algún momento a lo largo del camino. No hay manera que conozca para seguir a través del sacrificio de un emprendimiento sin la creencia de que la misión realmente importa. Muchos de los fundadores, especialmente estudiantes, creen que sus emprendimientos sólo les tomará dos o tres años, y que luego podrán trabajar en lo que realmente les apasiona. Esto casi nunca funciona. Los buenos emprendimientos suelen tardar diez años.

Una tercera ventaja de las empresas orientadas en una misión, es que la gente fuera de la empresa está más dispuesta a ayudarte. Recibirás más apoyo en un proyecto importante, que en uno poco original. Cuando se trata de iniciar un emprendimiento, es más fácil fundar un emprendimiento difícil que uno fácil. Esta es una de esas cosas contra-intuitivas que lleva a la gente mucho tiempo entender. Es difícil exagerar la importancia de estar motivado en una misión, así que quiero decirlo una vez más: las empresas derivadas, las empresas que copian una idea existente con muy pocas nuevas novedades, no entusiasma a la gente y no obliga a los equipos a trabajar lo suficientemente duro como para tener éxito.

Paul Graham va a hablar acerca de cómo obtener ideas para emprendimientos la próxima semana. Es algo con lo que muchos fundadores luchan, pero yo creo que se puede mejorar con la práctica y definitivamente vale la pena intentar.

La parte más difícil de pensar en grandes ideas, es que las mejores a menudo suenan terribles al principio. ¿El motor de búsqueda número trece, y sin todas las características de un portal web? La mayoría de la gente pensaba que era inútil. Se realizaron investigaciones, y de todos modos, no importaba tanto. Los portales era donde estaba el valor. ¿La décima red social y limitada sólo a estudiantes universitarios sin dinero? También suena terrible. MySpace ha ganado, y ¿quién quiere estudiantes universitarios como clientes? O una manera de quedarse en los sofás de extraños. Eso si que suena terrible.

Todas estas ideas sonaban muy mal, pero resultaron ser buenas. Si hubieran sonado realmente bien, habrían demasiadas personas trabajando en ellas. Como Peter Thiel va a discutir en la quinta clase, quieres una idea que se convierta en un monopolio. Pero no puedes obtener un monopolio de inmediato. Tienes que encontrar un pequeño mercado en el que puedas obtener un monopolio y a continuación expandir rápidamente. Es por esto que algunas grandes ideas de emprendimientos suenan muy mal al principio. Es bueno si puedes decir algo así como: “Hoy en día, sólo este pequeño subconjunto de usuarios va a utilizar mi producto, pero voy a llegar a todos ellos, y en el futuro, casi todos van a usar mi producto.”

Aquí hay un tema que va a surgir bastante: necesitas convicción en tus propias creencias y voluntad para ignorar las palabras negativas de los demás. La parte difícil es que esta es una línea muy delgada. A un lado está lo correcto, y en el otro está la locura. Pero ten en cuenta que si se te ocurre una gran idea, la mayoría de la gente va a pensar que es mala. Y debes estar feliz por eso, significa que no van a competir contigo.

Por eso tampoco es peligroso contarle a la gente tu idea. Las ideas verdaderamente buenas no suenan como que valen la pena robar. Quieres una idea dónde se pueda decir: “Sé que suena terrible, pero eso es justamente por qué es en realidad genial.” Quieres sonar loco, pero al mismo tiempo estar en lo correcto. Y quieres una idea en la que no muchas personas estén trabajando. Y está bien si no suena grande al principio.

Un error común entre fundadores, especialmente primerizos, es que piensan que la primera versión de su producto – la primera versión de su idea – tiene que sonar muy grande. Pero no es así. Tiene que hacerse cargo de un mercado pequeño y específico y expandirse desde ahí. Así es como comenzaron las empresas más grandes. Impopular pero correcto es lo que estás buscando. Quieres algo que suene como una mala idea, pero sea una buena idea..

También te quieres tomar el tiempo para pensar acerca de cómo el mercado va a evolucionar. Es necesario un mercado que va a ser grande en 10 años. La mayoría de los inversores están obsesionados con el tamaño del mercado hoy en día, y no piensan en absoluto acerca de cómo el mercado va a evolucionar.

De hecho, creo que este es uno de los mayores errores sistémicos que los inversores cometen. Piensan en el crecimiento del emprendimiento mismo, no en el crecimiento del mercado. A mi me importa mucho más la tasa de crecimiento del mercado, a su tamaño actual, y también me interesa si hay alguna razón por la que vaya llegar a su tope. Debes pensar en esto. Prefiero invertir en una empresa que está tras un mercado pequeño, pero de crecimiento rápido, que un mercado grande, de crecimiento lento.

Una de las grandes ventajas de este tipo de mercado – estos mercados más pequeños, de rápido crecimiento – es que los clientes suelen estar bastante desesperados por una solución, y van a soportar un producto imperfecto, pero de rápida mejoría. Una gran ventaja de ser estudiante -una de las dos mayores ventajas- es que probablemente tengas una mejor intuición acerca de cuales mercados son los más propensos a comenzar a crecer rápidamente que las personas mayores. Otra cosa que los estudiantes generalmente no entienden, o les lleva un tiempo hacerlo, es que no se puede crear un mercado que no existe. Puedes básicamente cambiar todo en un emprendimiento menos el mercado, por lo que debes realmente pensar para asegurarte -o estar tan seguro como puedas- de que el mercado tras el que vas, está creciendo y está efectivamente ahí.

Hay un montón de maneras de hablar sobre el tipo adecuado de mercado. Por ejemplo, surfear la ola a alguien más, entrar en un ascensor ascendente, o ser parte de un movimiento, todo esto es sólo una manera de decir que deseas un mercado que va a crecer rápidamente. Puede parecer pequeño hoy en día, puede ser pequeño hoy en día, pero tú sabes -y otras personas no- que va a crecer muy rápido.

Así que piensa donde está sucediendo esto en el mundo. Necesitas este tipo de impulso para hacer un emprendimiento exitoso.

Lo emocionante es que hay probablemente más de estos impulsos que nunca antes. Como dice Marc Andreessen, el software se está comiendo el mundo. Está en todas partes, hay tantas grandes ideas. Sólo tienes que elegir una, y encontrar una que realmente te importe.

Otra versión de esto, que se encuentra ligada a la misma idea, es la famosa pregunta de Sequoia: ¿Por qué ahora? ¿Por qué es este el momento perfecto para esta idea y empresa en particular? ¿Por qué no se podía hacer hace dos años, y por qué será demasiado tarde en dos años más? Para las mayoría de los emprendimientos exitosos con quienes nos hemos involucrado, todos han tenido una gran idea y una gran respuesta a esta pregunta. Y si no es tu caso, debes por lo menos sospechar al respecto.

En general, es mejor si estás construyendo algo que tú mismo necesitas. Lo entenderás mucho mejor que si tienes que entenderlo hablando con un cliente para construir la primera versión. Si no lo necesitas tú mismo, y estás construyendo algo que alguien más necesita, date cuenta que estás en una gran desventaja, e intenta establecer una relación cercana con tus clientes. Intenta trabajar en su oficina si es posible, y si no, habla con ellos varias veces al día.

Otra cosa un tanto contradictoria sobre buenas ideas para emprendimientos, es que son casi siempre muy fáciles de explicar y muy fácil de entender. Si te tardas más de una frase en explicar lo que estás haciendo, es casi siempre una señal de que es demasiado complicado. Debe ser una visión claramente articulada en un pequeño número de palabras. Y las mejores ideas suelen ser muy diferentes a empresas existentes, [ya sea] de una manera importante, como que Google es un motor de búsqueda que funcionaba muy bien, y ninguna de las otras cosas de los portales, o totalmente nueva, como SpaceX. Cualquier empresa que es un clon de otra cosa que ya existe, con algún diferenciador pequeño o inventado -como X, un bonito diseño o Y para la gente que le gusta el vino tinto en vez- por lo general falla.

Así que como mencioné, una de las mejores cosas de ser un estudiante es que tienes una muy buena perspectiva sobre nuevas tecnologías. Y aprender a tener buenas ideas toma un tiempo, por lo que empieza a trabajar en eso ahora mismo. Eso es una cosa que escuchamos de la gente todo el tiempo, que desearían haber hecho más como estudiante.

La otra es conocer potenciales cofundadores. No tienes idea de que tan bueno es el entorno en que estás en este momento para conocer gente con la que puedas eventualmente empezar una empresa. Y la única cosa que siempre le decimos a estudiantes universitarios, es que más importante que cualquier emprendimiento en particular es conocer potenciales cofundadores.

Quiero terminar esta sección de mi charla con una cita de 50 Cent. Esto es de cuando se le preguntó acerca de Vitamin Water. No voy a leerlo, está ahí arriba, pero es acerca de la importancia de pensar sobre lo que quieren los clientes, y de pensar en las exigencias del mercado. La mayoría de la gente no hace esto –la mayoría de los estudiantes sobre todo no hace esto. Si tan sólo puedes hacerlo, si tan sólo puedes aprender a pensar sobre el mercado en primer lugar, tendrás una gran ventaja sobre la mayoría de las personas que inician emprendimientos. Y esto es con bastante frecuencia lo que encontramos mal en diversas apps Y Combinator, y es que la gente no ha pensado primero en el mercado y lo que la gente quiere.

Para la próxima sección, voy a hablar sobre la construcción de un gran producto. Y aquí, de nuevo, voy a utilizar una definición muy amplia de producto. Incluye soporte al cliente, la copia que escribes explicando el producto y cualquier cosa que involucre la interacción de tus clientes con lo que creaste para ellos.

Para construir una gran empresa, primero tienes que convertir una gran idea en un gran producto. Esto es muy difícil, pero es de importancia crucial, y afortunadamente, es bastante divertido. A pesar de que siempre hay nuevos grandes productos en el mundo, y es difícil dar consejos sobre qué construir, hay suficientes elementos comunes sobre los cuales podemos dar un montón de consejos de cómo construirlo.

Una de las tareas más importantes de un fundador es asegurarse que la empresa construya un gran producto. Hasta que lo hagas, nada más importa. Cuando los fundadores de emprendimientos realmente exitosos cuentan la historia de sus primeros días, es casi siempre sentados frente a la computadora trabajando en el producto, o hablando con sus clientes. Es así casi todo el tiempo. Hacen poco más, y debes ser muy escéptico si tu asignación de tiempo es muy distinta. La mayoría de los otros problemas que los fundadores están tratando de resolver, como recaudar dinero, conseguir más prensa, contratación, el desarrollo de negocios, etc, son significativamente más fáciles cuando tienes un gran producto. Es realmente importante enfocarse primero en eso. El primer paso es construir algo que a los usuarios les encante. En YC, les decimos a los fundadores que trabajen en su producto, hablen con los usuarios, hagan ejercicio, coman, duerman y hagan muy poco más. Todas las otras cosas que acabo de mencionar -PR, conferencias, reclutar asesores, hacer alianzas- las deberías ignorar, y sólo preocuparte en crear un producto y hacerlo lo mejor posible hablando con tus usuarios.

Tu trabajo consiste en construir algo que a los usuarios les encante. Muy pocas empresas en camino a ser súper exitosas llegan ahí sin hacer esto primero. Una gran cantidad de emprendimientos que son buenos en papel fracasan porque simplemente hacen algo que a la gente no les gusta. Hacer algo que la gente quiere, pero sólo un poco, es una gran manera de fracasar, sin entender por qué estás fracasando. Así que estos son los dos trabajos.

Algo que decimos mucho en YC es que es mejor construir algo que un pequeño número de usuarios amen, a que un gran número de usuarios sólo les guste. Aunque en la práctica, generalmente terminas eligiendo un termino medio. Pero este es un consejo muy importante. Construye algo que un pequeño número de usuarios amen. Es mucho más fácil ampliar a algo que un montón de gente ame, a algo que mucha gente ama a partir de algo que a mucha gente le gusta. Si no consigues acertar en esto, puedes equivocarte en un montón de otras cosas. Si no lo haces correctamente, puedes hacer todo el resto bien, y aun es probable que falles. Así que cuando comiences el emprendimiento, esta es la única cosa en que necesitas preocuparte hasta que esté funcionando.

[Miembro de la audiencia]: ¿Puedes pasar sobre esa diapositiva de nuevo?

Así que tienes una opción en un emprendimiento. Lo mejor de todos los mundos es construir un producto que mucha gente realmente ame. En la práctica, esto generalmente no se puede hacer, porque si hay una oportunidad así, Google o Facebook lo harán. Así que hay como un límite al área bajo la curva de lo que puedes construir. Puedes construir algo que un gran número de usuarios les guste un poco, o un pequeño número de usuarios amen mucho. Así, la cantidad total de amor es la misma, es sólo una cuestión de cómo distribuirlo. [risas de la audiencia] Y hay como una ley de la conservación de la cantidad de felicidad que puedes poner en el mundo con el primer producto de un emprendimiento.

Y así los nuevos emprendimientos siempre luchan con cuál de los dos deberían ir. Y parecen iguales, ¿verdad? Debido a que el área bajo la curva es la misma. Pero hemos visto una y otra vez que no lo son. Y es mucho más fácil ampliar, una vez que tienes algo que algunas personas aman, en algo que un montón de otras personas aman. Pero si comienzas con ambivalencia, o un entusiasmo débil, y tratas de ampliar eso, nunca conseguirás un montón de gente a la que le encante tu producto. Así que el consejo es: encontrar un pequeño grupo de usuarios, y hacer que les encante lo que estás haciendo.

Una manera de saber cuando esto está funcionando, es que vas a obtener un crecimiento de boca en boca. Si consigues algo que la gente ame, la gente le va a contar a sus amigos. Esto funciona para los productos de consumo y enterprise products también. Cuando a la gente realmente le gusta algo, le dirá a sus amigos, y verás un crecimiento orgánico.

Si te encuentras hablando de cómo está bien que no estés creciendo -porque hay una gran alianza que va a venir a salvarte o algo así-, es casi siempre un signo de un verdadero problema. Las ventas y el marketing son realmente importantes, y vamos a tener dos clases dedicadas a ellos más tarde. Un gran producto es el secreto a un crecimiento a largo plazo. Debes obtener ese derecho antes que cualquier otra cosa. No se hace más fácil posponer el hacer un gran producto. Si tratas de construir una máquina de crecimiento antes de tener un producto que a algunas personas realmente les encante, puedes estar seguro de que estás perdiendo el tiempo. Empresas disruptivas casi siempre tienen un producto que es tan bueno, que crece por el boca a boca. En el largo plazo, un gran producto siempre va a ganar. No te preocupes si tus competidores están levantando una gran cantidad de dinero, o lo que podrían hacer en el futuro, ellos probablemente no son muy buenos de todos modos. Muy pocos emprendimientos mueren a causa de la competencia. La mayoría mueren porque ellos mismos fallan en hacer algo que a los usuarios les encante, y gastan su tiempo en otras cosas. Así que preocúpense de esto sobre todo lo demás.

Otro consejo para hacer algo que a los usuarios les encante: empieza con algo sencillo. Es mucho más fácil hacer un gran producto si tienes algo simple. Incluso si tus planes eventuales son súper complejos, y es de esperar que sean, casi siempre puedes empezar con un subconjunto más pequeño del problema que creas que es el más pequeño. Y es difícil construir un gran producto, por lo que quieres comenzar con tan poco área de superficie como sea posible. Piensa en las empresas realmente exitosas y con lo que comenzaron, piensa acerca de los productos que realmente amas. Son generalmente muy simples de usar, y sobre todo empezar a usar. La primera versión de Facebook era casi cómicamente simple. La primera versión de Google era sólo una página web con una caja de texto y dos botones; pero dio los mejores resultados, y por eso a los usuarios les encantó. El iPhone es mucho más sencillo de usar que cualquier smartphone que vino antes que él, y fue el primero que los usuarios realmente amaron.

Otra razón por la que lo sencillo es bueno, es porque te obliga a hacer una cosa extremadamente bien y tienes que hacer eso para hacer algo que a la gente le encante.

La palabra fanático aparece una y otra vez cuando escuchas fundadores exitosos hablar de la forma en que piensan acerca de su producto. Los fundadores hablan de ser fanáticos de la forma en que se preocupan por la calidad de los pequeños detalles. Fanáticos en conseguir la copia que utilizan para explicar el producto a la perfección, y fanáticos en la forma en que piensan acerca de la atención al cliente. De hecho, una cosa que se correlaciona con el éxito entre las empresas de YC es que los fundadores conectan Pagerduty a su sistema de venta de entradas, de modo que incluso si los mensajes del usuario llegan en medio de la noche cuando el fundador está durmiendo, todavía reciben una respuesta dentro de una hora. Las empresas realmente hacen esto hoy en día. Sus fundadores sienten dolor físico cuando el producto es una basura y quieren despertar y arreglarlo. Ellos no envían basura, y si lo hacen, lo arreglan muy, muy rápidamente. Y definitivamente se requiere de un cierto nivel de fanatismo para construir grandes productos.

Necesitas de algunos usuarios para ayudar con el ciclo de retroalimentación, pero la forma en que debes conseguir esos usuarios es manualmente -tienes que ir a reclutarlos a mano. No hagas cosas como comprar anuncios de Google en los primeros días para conseguir los usuarios iniciales. No necesitas muchos, sólo los que te darán retroalimentación diaria, y eventualmente, amarán tu producto. Así que en lugar de tratar de conseguirlos en Google Adwords, reclútalos a mano.

Cuando todo el mundo pensaba que Pinterest era una broma, Ben Silbermann reclutó a los usuarios iniciales charlando con extraños en tiendas de café. Realmente lo hizo, él simplemente caminó por Palo Alto y dijo: “Por favor, ¿puedes usar mi producto?” También solía pasar por la tienda de Apple en Palo Alto, y establecía rápidamente en todos los navegadores la página Pinterest como página inicial, antes de que lo atraparan y lo echaran, (risas) cosa que cuando la gente los veía, decían: “oh, ¿qué es esto?”. Este es un ejemplo importante de hacer cosas que no escalan. Si no has leído el ensayo de Paul Graham sobre el tema, sin duda deberías.

Así que consigue tus usuarios de forma manual y recuerda que el objetivo es conseguir que un pequeño grupo de ellos te ame. Entiende a ese grupo extremadamente bien, consigue acercarte a ellos. Escúchalos y casi siempre encontrarás que están muy dispuestos a darte retroalimentación. Incluso si estás construyendo el producto para ti mismo, escucha a usuarios externos, y ellos te dirán cómo hacer un producto por el que pagarán. Haz lo que necesites para hacer que te amen, y hazles saber lo que estás haciendo. Porque ellos también serán los defensores que te ayudarán a obtener tus próximos usuarios.

Quieres construir un motor en la empresa que transforme la retroalimentación de los usuarios en decisiones de productos. Luego, volver a ponerlo frente a los usuarios y repetir. Pregúntales qué les gustó y qué no, y míralos utilizándolo. Pregúntales qué es lo que pagarían, si estarían realmente fastidiados si tu empresa desapareciera y qué les haría recomendar el producto a sus amigos, y si ya lo han hecho.

Debes hacer el ciclo de retroalimentación lo más cerrado posible. Si tu producto se pone un 10 por ciento mejor cada semana, that compounds really quickly. Una de las ventajas de emprendimientos de software es simplemente lo cerrado que pueden hacer el ciclo de retroalimentación. Puede ser medido en horas, y las mejores empresas suelen tener el ciclo de realimentación más apretado. Debes tratar de mantenerlo por toda la vida de tu empresa, pero es especialmente importante durante los primeros días.

La buena noticia es que todo esto es factible. Es difícil, se necesita mucho esfuerzo, pero no hay magia. El plan es al menos sencillo, y finalmente llegarás a un gran producto.

Los grandes fundadores no ponen a nadie entre ellos mismos y sus usuarios. Los fundadores de estas empresas hacen cosas como ventas y atención al cliente ellos mismos durante los primeros días. Es crítico para conseguir este ciclo grabado en la cultura. De hecho, un problema específico que siempre vemos con emprendimientos de Stanford, es que por alguna razón, los estudiantes tratan de contratar personal de ventas y de atención al cliente de inmediato, y esto tienes que hacerlo tú mismo, es la única manera.

Realmente necesitas utilizar métricas para mantenerte honesto en esto. Es cierto que la empresa va a construir lo que sea que el CEO decida medir. Si estás construyendo un servicio de Internet, ignora cosas como el total de registros -no hables sobre ellos, no dejes que nadie en la empresa hable de ellos- y mira el crecimiento y a los usuarios activos, sus niveles de actividad, la retención de cohortes, los ingresos, las puntuaciones de net Promoter, estas cosas que importan. Y luego, se brutalmente honesto si no van en la dirección correcta. Los emprendimientos viven en el crecimiento, es el indicador de un gran producto.

Así concluimos el panorama general en la construcción de un gran producto. Quiero subrayar una vez más, que si no lo haces correctamente, nada más de lo que hablemos en esta clase importará. Puedes básicamente hacer caso omiso de todo lo demás en la clase hasta que esto esté funcionando bien. Por el lado positivo, esta es una de las partes más divertidas de construir un emprendimiento.
Así que voy a hacer una pausa aquí, vamos a seguir con el resto el jueves, y ahora Dustin va a hablar acerca de por qué deberías comenzar un emprendimiento. Gracias por venir Dustin.
¿Por qué empezar un Emprendimiento?
Sam me pidió que hablara acerca de por qué deberías empezar un emprendimiento. Hay un montón de razones comunes que la gente tiene que escucho todo el tiempo de porque podrías iniciar un emprendimiento. Es importante saber cual es la tuya, ya que algunas sólo tienen sentido en ciertos contextos, y muchas de hecho te llevarán por un mal camino. Puede que hayas sido engañado por la forma en que Hollywood o la prensa le gusta idealizar a los emprendimientos, así que quiero tratar de iluminar algunas de esas falacias potenciales, para que ustedes puedan tomar la decisión de una manera clara. Y luego voy a hablar acerca de la razón que más me gusta para iniciar un startup, y está muy relacionada a mucho de lo que Sam contó. Pero sorprendentemente, no creo que sea la razón más común. Por lo general, la gente tiene una de estas otras razones, o ya sabes, lo que quieren es iniciar una empresa en aras de crear una empresa.

Las 4 razones más comunes, sólo para enumerarlas, son que es glamoroso, podrás llegar a ser el jefe, tendrás flexibilidad, sobre todo en tu horario, y tendrás la oportunidad de tener un impacto más grande y ganar más dinero de lo que puedas ganar uniéndote a una empresa en etapas posteriores.

Ustedes se encuentran probablemente bastante familiarizados con este concepto, cuando escribí el Medium post, que muchos de ustedes leyeron hace un año, sentí que la historia en la prensa fue un poco más desequilibrada y el espíritu emprendedor fue bastante idealizado. La película La Red Social salió y tenía un montón de aspectos malos de lo que se siente ser un emprendedor, pero sobre todo se pintó esta imagen de como hay un montón de fiestas y que terminas moviéndote de una visión brillante a otra, y realmente lo hacía parecer como algo realmente genial de hacer.

Y creo que la realidad no es tan glamorosa, hay un lado feo de ser un emprendedor, y lo más importante, es que en realidad pasas gran parte de tu tiempo en un montón de trabajo duro. Sam mencionó esto, pero básicamente pasas sentado en tu escritorio, con la cabeza hacia abajo, concentrado, respondiendo mensajes de atención al cliente, haciendo ventas y descifrando problemas de ingeniería difíciles. Así que es muy importante que entres con los ojos bien abiertos. Y además, es también muy estresante. Este ha sido un tema popular en la prensa últimamente: The Economist publicó una historia la semana pasada llamada “Emprendedores anónimos”, y muestra uno de los fundadores escondido bajo su escritorio, hablando acerca de la depresión de fundador. Así que es una cosa muy real. Seamos realistas, si inicias una empresa, va a ser extremadamente duro.

¿Por qué es tan estresante? Por un par razones. Una de ellas es que tienes grandes responsabilidades. La gente en cualquier carrera tiene miedo al fracaso, es una parte dominante de la psicología humana. Pero cuando eres un emprendedor, tienes miedo al fracaso en nombre de ti mismo y de todas las personas que han decidido seguirte. Eso es realmente estresante. En algunos casos, hay personas que dependen de ti para su subsistencia, y aun cuando ese no es el caso, han decidido dedicar los mejores años de su vida a seguirte. Así que eres responsable por el costo de oportunidad de su tiempo. Siempre estás de guardia, si surge algo, -tal vez no siempre a las 3 de la mañana, pero para algunos startups eso es cierto- si algo importante se acerca, vas a tener que lidiar con ello. Este es un poco el final de la historia, no importa si estás de vacaciones, no importa si es tu fin de semana, tienes que estar siempre en la pelota y en un lugar mental donde estés preparado para lidiar con estas cosas. Un ejemplo especial de este tipo de estrés es el proceso de recaudación de fondos.

Una escena de La red social: Estos somos nosotros de fiesta y trabajando al mismo tiempo –alguien está desparramando champaña por todas partes-. La película se pasa un montón de tiempo pintando estas escenas. Mark no está en el cuadro, la otra cosa que pasan mucho haciendo es pintándolo como un tremendo idiota.

Esta si es una escena real de Palo Alto, él pasó mucho tiempo en su escritorio, con la cabeza hacia abajo y concentrado. Mark era un poco idiota a veces, pero en una forma más entretenida y adorable, y no como un psicópata despreciable. Así que este es sólo él mostrando su intención de simplemente enfocarse y seguir trabajando, no ser social.
Luego está la escena que muestra el momento de la visión, es algo como sacado de Una mente maravillosa, literalmente le robaron la escena. Les gusta pintar esta escena y saltar de estos momentos a otros, con fiestas en el medio. Pero en realidad, estuvieron en esa mesa todo el tiempo. Si se compara esta foto, Mark está en la misma posición, pero usando ropa diferente, por lo que este es sin duda un día diferente. Esto es lo que es en la realidad. Acabo cubrir esta bala; este es el artículo de The Economist que estaba hablando hace segundo atrás.

Otra forma de estrés es la atención no deseada de los medios. Parte de lo glamoroso es que a veces te dan un poco de atención positiva por parte de los medios; es bueno estar en la portada de Times y ser nombrado la Persona del Año. Es tal vez un poco menos agradable estar en la portada de People con una de las fotos de tu boda. Depende de cómo seas, yo realmente lo odio, y cuando Valleywag analiza tu conferencia y la destroza, no quieres eso, definitivamente no quieres eso. Nadie quiere eso.

Una cosa que casi nunca escucho a la gente hablar es cómo estás mucho más comprometido. Si estás en un emprendimiento, es muy estresante y las cosas no van bien, no estás satisfecho, entonces basta con dejarlo. Si eres uno de los fundadores en cambio, puedes irte, pero es muy poco cool y te deja más o menos un ojo negro por el resto de tu carrera. Por lo que estás realmente comprometido por diez años, si todo va bien, y probablemente como cinco, si no va tan bien. Así que tres años para averiguar que no va bien y luego si encuentras un buen aterrizaje para tu empresa, otros dos años en la empresa compradora. Si te vas antes que eso, nuevamente, eso no sólo te va a perjudicar financieramente, pero va a perjudicar a todos tus empleados. Así que si tienes suerte y tienes una mala idea para un emprendimiento, fallas rápidamente, pero la mayoría de las veces no es tan así.

Debo decir que he tenido una gran cantidad de este estrés en mi propia vida, sobre todo en los primeros años de Facebook estaba muy poco sano, no estaba haciendo ejercicio y sufría de mucha ansiedad cuando tenía veintiuno o veintidós años, lo que es bastante loco. Así que si empiezas una empresa, ten en cuenta que vas a tener que lidiar con esto. En realidad, vas a tener que manejarlo, es una de tus responsabilidades fundamentales. A Ben Horowitz le gusta decir que el papel número uno de un CEO es la gestión de su propia psicología, y es absolutamente cierto, asegúrate de hacerlo.

Otra razón, especialmente si has tenido otro trabajo en otra empresa, es que empiezas a desarrollar este relato: la gente que maneja esta empresa son idiotas, están tomando todas estas decisiones y gastando todo su tiempo de formas estúpidas. Yo voy a empezar una empresa y voy a hacerlo mejor. Voy a establecer todas las reglas.

Suena bien, tiene mucho sentido. Si has leído mi post en los medios, sabrás lo que viene. Les voy a dar una segundo para leer esta cita:

La gente tiene esta visión de ser el CEO de una empresa que empezaron y estar en la cima de la pirámide. Algunas personas están motivadas por esta visión, pero no es en absoluto como se siente.
Cómo es realmente: todo el mundo es tu jefe -todos tus empleados, clientes, socios, usuarios y medios de comunicación son tu jefe. Nunca he tenido más jefes y he tenido que dar cuenta a más personas que en la actualidad.
La vida de la mayoría de los CEOs es rendir cuenta a todos los demás, al menos eso es lo que se siente para mí y la mayoría de los directores ejecutivos que conozco. Si deseas ejercer el poder y autoridad sobre la gente, únete al ejército o entra en la política. No seas un empresario.
-Phil Libin

Esto realmente resuena conmigo. Una cosa a destacar es que la realidad de estas decisiones es matizada. La gente que pensabas que eran idiotas probablemente no lo eran, sino que simplemente tenían enfrente una decisión realmente difícil y a gente tirando de ellos en múltiples direcciones. Así que la cosa más común en la que tengo que gastar mi tiempo y energía siendo un CEO es ocupándome de los problemas que otras personas me traen, las otras prioridades que la gente crea, todo por lo general bajo el formato de conflicto. La gente quiere ir en diferentes direcciones o los clientes quieren cosas distintas. Y yo puedo tener mis propias opiniones sobre el tema, pero el juego en que estoy metido es a quién puedo decepcionar menos y tratando de navegar por todas estas situaciones difíciles.

E incluso en el día a día, puede ser que entre el Lunes y tenga todos estos grandes planes de cómo voy a mejorar la empresa. Pero si un empleado importante está amenazando con renunciar, esa es mi prioridad número uno. Eso es en lo que estoy gastando mi tiempo.
Un subgrupo de “Eres el jefe” es que tienes flexibilidad, que tienes control sobre tu propio horario. Esta es una idea muy atractiva. Así que aquí está la realidad:

Si vas a ser un emprendedor, para ser honesto vas a tener algo de tiempo flexible. Podrás trabajar cualquiera de las 24 horas del día que quieras!
-Fil Libin

Esto también resuena conmigo. Algunas de las razones de esto nuevamente, es que siempre estás de guardia. Así que tal vez no tienes la intención de trabajar todas las partes del día, pero tú no controla cuáles.
Eres un modelo a seguir de la empresa, y esto es muy importante. Así que si eres un empleado en una empresa, es posible que tengas algunas semanas buenas y otras malas, algunas semanas en las que estés bajo de energía y es posible que quieras tomarte un par de días de descanso. Esto es realmente malo si eres un emprendedor. Tu equipo realmente tomará como señal lo que estés trayendo a la mesa. Así que si quitas el pie del acelerador, ellos lo harán también.
Siempre estás trabajando de todos modos. Si eres realmente apasionado de una idea, te va a tirar hacia ella. Si estás trabajando con grandes inversores, si estás trabajando con grandes socios, que van a estar trabajando muy duro, ellos van a querer que tú estés trabajando igualmente duro.
A algunas empresas les gusta contar la historia acerca de cómo también puedes tener tu pastel y comértelo, puedes tener semanas de 4 días de trabajo, y tal vez si eres Tim Ferris puedes tener una semana laboral de 12 horas. Es una idea muy atractiva y funciona en el caso particular de si realmente quieres tener un pequeño negocio para ir tras cada mercado, entonces eres un pequeño empresario, y esto tiene un poco de sentido, pero tan pronto como consigas 2 o 3 personas trabajando, realmente necesitas dar un paso adelante y estar comprometido a tiempo completo.
Vas a ganar más dinero y tendrás más impacto
Esta es la más grande, la que oigo más seguido especialmente de candidatos que aplican a un [?], me dicen “¿Sabes que realmente me gustaría trabajar para empresas mucho más pequeñas o empezar la propia porque entonces puedo tener una rebanada más grande del pastel o voy tener mucho más impacto en la forma en que la empresa opera y más acciones, por lo que también voy a hacer más dinero”. Así que vamos a examinar cuando esto puede ser cierto.

Voy a explicar estas tablas. Son un poco complejas, pero vamos a centrarnos en la primera a la izquierda. Están solamente explicando a Dropbox y Facebook, estas son sus tasaciones actuales y la cantidad de dinero que puedes hacer como el empleado número 100 que entra en estas empresas. Especialmente si eres como un ingeniero relativamente experimentado, que tiene como 5 años de experiencia en la industria, es bastante probable que tengas una oferta que está alrededor de los 10 puntos base. Si te uniste a Dropbox hace un par de años, el lado positivo es que ya te has asegurado como $10M y hay mucho más crecimiento a partir de ahí. Si te uniste a Facebook al un par de años de su existencia, ya has hecho en torno a los $200M de dólares, esto es un número enorme, y aunque te uniste a Facebook como el empleado número 1000 -por lo que te uniste como el 2009- todavía ganas $20M, que es un número gigante. Así es como debes estar creando un sistema de referencia cuando estás pensando sobre cómo lo podrías lograr como un emprendedor.

Moviéndonos a la tabla de la derecha, se trata de dos empresas teóricas que podrías empezar. “Uber para el cuidado de mascotas”, una muy buena idea, si eres realmente adecuado es posible que tengas una buena oportunidad de construir una empresa de $100M, y tu parte es probable que se encuentre alrededor de un 10%; número que sin duda fluctúa mucho, algunos fundadores tienen más de esto, otros mucho menos, pero después de varias rondas de dilución, múltiples rondas de option pool creation es bastante probable que termines aquí. Si tienes más de esto, te recomiendo el post de Sam sobre cómo dividir las acciones entre fundadores y empleados, ya que probablemente deberías estar dando más.

Así que básicamente, si estás extremadamente seguro en la construcción de un $100M -que es pedir bastante-, debe ser evidente que tienes que tener mucha más confianza en Facebook del 2009 o en Dropbox el 2014 que por un emprendimiento que todavía ni siquiera existe, entonces vale la pena hacerlo. Si tienes una idea de 100 millones de dólares y estás bastante seguro de que puedes ejecutarla, la consideraría.

Si piensas que eres el emprendedor correcto para construir “Uber para viajes espaciales”, que es una idea tremenda, una idea de $2B, en realidad vas a tener un muy buen retorno por ella, sin duda debes hacerla, este es también sólo el valor después de 4 años y esta idea probablemente tenga piernas, definitivamente anda tras ella. Si estás pensando construirla es probable que ni siquiera deberías estar en esta clase, sólo tienes que ir a construir esa empresa.

Entonces, ¿por qué esta recompensa e impacto financiero? Realmente creo que la recompensa financiera está muy estrechamente relacionada con el impacto que tenemos en el mundo, si no lo crees repasemos algunos ejemplos específicos sin pensar en absoluto en la equidad.

Así que por qué unirse a una compañía en una fase tardía podría en realidad tener un gran impacto, porque obtienes una fuerza multiplicadora: tienen una de base de usuarios existente, si se trata de Facebook es una base de mil millones de usuarios, si se trata de Google es de mil millones de usuarios, tienen una infraestructura existente sobre la cual puedes construir, lo que es también increíblemente cierto para un emprendimiento como AWS y todos estos proveedores de servicios independientes impresionantes, pero por lo general obtienes una tecnología micro-propietaria y la mantienen para ti, es un muy buen lugar para comenzar. Y llegas a trabajar con un equipo, que va a ayudar a aprovechar tus ideas en algo grande.

Algunos ejemplos específicos, Bret Taylor entró en Google en torno al número empleado 1500 y inventó Google Maps, que es un producto que probablemente usan a diario, yo lo usé para llegar hasta aquí y es utilizado por cientos de millones de personas en todo el mundo. No le hacía falta iniciar una empresa para hacer eso, obtuvo una gran recompensa financiera, pero el punto es nuevamente el impacto masivo.
Mi cofundador Justin Rosenstein se unió a Google un poco después que Brett, él era un PM ahí y sólo como un proyecto paralelo terminó un prototipo de chat que solía ser una aplicación independiente, y logró integrarlo en Gmail como se ve en la parte superior derecha. Antes de que él lo hiciera, como que ni siquiera se podía pensar que podrías conversar a través de Ajax o chatear en el navegador y él solo lo demostró y se lo mostró a su equipo y lo hizo realidad. Este es probablemente un producto que la mayoría de ustedes usan casi todos los días.

Tal vez aún más impresionante, poco después de que Justin se fue y se convirtió algo así como el empleado número 250 en Facebook y lideró un proyecto de hackaton junto con gente como Andrew Bosworth y [?] para crear el botón de Me gusta, este es uno de los elementos más populares en cualquier lugar de la web, cambió totalmente cómo la gente lo usa y nuevamente, no era necesario iniciar una empresa para hacerlo, de hecho, es casi seguro que habría fracasado si lo hubiera intentado porque realmente necesitaba la distribución de Facebook para hacer que funcione.

Tan importante es tener en cuenta el contexto de qué tipo de empresa estás tratando de iniciar, al igual que dónde serás capaz de hacerla funcionar.
¿Cuál es la mejor razón?
Sam ya habló de esto un poco, pero en el fondo no puedes no hacerlo. Eres súper apasionado sobre esta idea, eres la persona adecuada para hacerlo, tienes que hacer que suceda. Entonces, ¿cómo se descompone?

Esto es un juego de palabras, no puedes no hacerlo de dos formas. Una de ellas es que estás tan apasionado con la idea que tienes que hacerla y vas a hacerla de todos modos. Esto es realmente importante, ya que necesitaras de esa pasión para pasar por todas esas partes duras de ser un emprendedor de las que hemos hablado antes. También tendrás que reclutar de manera efectiva, los candidatos pueden oler cuando no tienes pasión y hay suficientes emprendedores por ahí que sí tienen pasión, por lo que mejor trabajan para uno de esos! Así que esto es un juego de mesa para ser un emprendedor. Tu subconsciente también puede notar cuando no tienes la pasión y puede ser un gran problema.

La otra manera de interpretarlo, es que el mundo necesita que lo hagas. Esto es validación de que la idea es importante, que va a hacer un mundo mejor, por lo que el mundo la necesita. Si no es algo que el mundo necesita, anda a hacer algo que el mundo necesite. Tu tiempo es realmente valioso, hay un montón de buenas ideas por ahí, tal vez no sea tuya, tal vez es una empresa ya existente, pero mas vale que trabajes en algo que vaya a ser bueno.

La segunda manera de interpretar esto es que el mundo te necesita a ti para hacerlo. Eres de alguna manera realmente adecuado para este problema. Si esto no es así, puede ser una señal de que tu tiempo estará mejor gastado en otro lugar. Pero en el mejor de los casos si esto no es cierto, compites con el equipo para quien es cierto y es un resultado subóptimo para el mundo, lo que no se siente muy bien.

Así que llevando esto a mi propia experiencia en Asana, Justin y yo éramos emprendedores renuentes antes de que fundamos Asana, estábamos trabajando en Facebook y estábamos en un gran problema. Trabajábamos básicamente todo el día en nuestros proyectos normales y luego por la noche seguíamos trabajando en este gestor de tareas interno que se utilizaba en la empresa y era simplemente porque estábamos tan apasionados con la idea, era tan claramente valiosa que no podíamos hacer otra cosa.

Y en algún momento tuvimos que tener la dura conversación de, ¿qué significa si en realidad no empezamos esta empresa? Pudimos ver el impacto que estaba teniendo en Facebook, y estábamos convencidos de que era valioso para el mundo. También estábamos convencidos de que nadie más iba a construirlo, el problema había estado por un largo tiempo y sólo seguíamos viendo soluciones graduales, por lo que considerábamos que si no se nos ocurría la solución que pensamos fuera la mejor, quedaría un gran valor en la tabla. No podíamos dejar de trabajar en ella y, literalmente, la idea en sí latía fuera de nuestros pechos y obligándose a sí misma en el mundo. Y creo que eso es realmente la sensación que debes buscar cuando inicias una empresa, así es como sabes que tiene la idea correcta.

Voy detenerme aquí. Voy a poner algunos libros recomendados.
Gracias.

Sonrisas Colectivas: Programa Social de Deenty

En Chile, un 70% de la población no tiene acceso a dentistas. Esto es raro si sabemos que en el país hay dentistas para atender a más de 40 millones de personas (somos 17 millones de chilenos). Sin tener que escuchar nada más, decidimos apoyar a Luis Felipe Rodríguez y Alejandro Matamala y su teoría de cómo poder hacer que más chilenos tengan la oportunidad de ir al dentista.

Cuando invertimos hace seis meses, Deenty tenía servicios para los chilenos que ya van al dentista y para los que no van pero tienen los recursos para poder ir si quisieran, y los fundadores estaban buscando otras formas de dar acceso a las personas con menos recursos y que más lo necesitan. Nosotros siempre pensamos que un emprendimiento debería ganar plata y ayudar a los demas, así que apoyamos su visión.

Esta visión se convirtió en realidad en Sonrisas Colectivas, plataforma de crowdfunding que nace con el objetivo de financiar colectivamente tratamientos dentales para personas que no cuentan con los recursos para costear sus tratamientos. Pero el esfuerzo no llega solamente hasta ahí. Felipe, Alejandro y el resto del equipo han llevado el concepto de colectivo un paso más allá, involucrando no sólo a personas y empresas, sino que también al entorno social de la persona afectada y a los dentistas que realizaran los tratamientos, logrando que no existan honorarios por su tiempo de trabajo (Pro bono). Es decir, es muy simple, buscan recolectar el dinero necesario para cubrir el porcentaje faltante de los costos del tratamiento, ya que el resto de los costos se logran pagar gracias a la gestión de Deenty con el dentista.

En menos de una semana ya lograron financiar el tratamiento de la primera persona y sabemos que puede seguir funcionando. Es por eso que si estas pensando en un regalar algo esta navidad, qué mejor que regalar una sonrisa a alguno de los pacientes!

Francisco, Diego y yo donamos para que 15 niños de bajos recursos puedan tener su primer tratamiento dental. Los invitamos a sumarse a apoyar esta iniciativa para que más pacientes como la Señora Elcira puedan volver a sonreír! Haz tu donación ya y aporta sonrisas para Chile!

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Fred Wilson MBA Monday: El Balance General

Este post, The Balance Sheet, fue publicado originalmente en AVC, el blog personal de Fred Wilson, inversionista destacado de Union Square Ventures en New York en su seria MBA Mondays donde explica temas importantes para fundadores de startups. Traducido por Magma Partners.

Hoy en Lunes MBA vamos a hablar sobre el Balance General.

El balance general muestra la cantidad de capital que has acumulado en tu negocio.

Si vas a mi post sobre contabilidad, recordarás que hay dos tipos de cuentas en el plan de cuentas de una empresa; cuentas de ingresos y gastos y las cuentas de activo y pasivo. La semana pasada hablamos acerca de la declaración de pérdidas y ganancias, que es un informe de las cuentas de ingresos y gastos.

El Balance General es un informe de las cuentas de activo y pasivo. Los activos son cosas que posees en tu negocio, como dinero en efectivo, bienes de capital, y el dinero que te deben por productos y servicios que has entregado a clientes. Los pasivos son obligaciones de la empresa, como las facturas que aún tienes que pagar y dinero que has pedido prestado de un banco o inversionistas.

Aquí hay un Balance General de Google del 31/12/2009:

 

Vamos a partir desde el principio y trabajar nuestro camino hasta el final.

Primero, el dinero en efectivo es el elemento más importante en el balance general. El efectivo es el combustible de un negocio. Si te quedas sin dinero en efectivo, estás en grandes problemas a menos que haya una “estación de servicio” cercana que esté dispuesta a financiar tu negocio. Alan Shugart, fundador de Seagate y algunas otras compañías de disk drives, dijo la famosa frase “el efectivo es más importante que tu madre.” Así de importante es, y nunca te quieres meter en una situación en la que te quedes sin él.

Segundo, las inversiones a corto plazo son básicamente dinero en efectivo adicional. La mayoría de los emprendimientos no tendrán este elemento en su balance. Pero cuando eres Google y estás sentado sobre $ 24 mil millones en efectivo e inversiones a corto plazo, tiene sentido invertir parte de tu dinero en efectivo en “instrumentos a corto plazo”. Esperemos que para Google y sus accionistas, estas inversiones sean seguras, líquidas y estén en riesgo mínimo de pérdidas.

Lo siguiente, es “cuentas por cobrar”. Google lo llama “netos por cobrar” (net receivables) porque están netting dinero que algunos de sus socios les deben. Realmente no sé por qué lo están haciendo de esa manera. Pero para la mayoría de las empresas, este elemento se llama cuentas por cobrar y es el cantidad total de dinero que se debe a la empresa por productos y servicios que se han entregado, pero que no se han recaudado. Es el dinero que tus clientes le deben tu negocio. Si este número se crece mucho en relación a los ingresos (por ejemplo, si representa más de tres meses de los ingresos), entonces sabes que algo anda mal con el negocio. Hablaremos más sobre esto en un próximo post sobre el análisis de estados financieros.

Yo sólo voy a cubrir los grandes elementos en este balance general. Así que el siguiente a analizar es el llamado Total de Activos Actuales (Total Current Assets). Esa es la cantidad de activos que puedes convertir en dinero en efectivo relativamente rápido. A menudo se le considera una medida de la “liquidez de la empresa.”

El siguiente conjunto de activos son “activos a largo plazo” que no pueden ser convertidos en dinero en efectivo fácilmente. Mencionaré tres de ellos. Las inversiones a largo plazo son probablemente las inversiones minoritarias de Google en empresas en fase inicial y otras cosas por el estilo. El activo más importante a largo plazo es “Propiedad de planta y equipo”, que es el costo de su equipo de capital. Para las empresas en que normalmente invertimos, este número no es grande a menos de que rack sus propios servidores. Google, por supuesto, hace precisamente eso y ha gastado $ 4.8 mil millones hasta la fecha (neto de depreciación) en su “fábrica”. La depreciación es el costo anual de anotar el valor de la planta y equipo de su propiedad. Aparece como una línea en la cuenta de pérdidas y ganancias. El activo a largo plazo final que voy a mencionar es Goodwill. Este es uno difícil de explicar. Pero lo intentaré. Cuando compras un negocio, como YouTube, por más de lo que es su “valor en los libros”, debes registrar la diferencia como Goodwill. Google ha desembolsado por un de empresas, como YouTube y DoubleClick, y su Goodwill es un gran número, actualmente en $ 4.9bn. Si piensas que el valor de cualquiera de las empresas que has adquirido ha bajado, puedes cancelar parte o la totalidad de ese Goodwill. Eso creará un gran gasto de una sola vez en tu estado de pérdidas y ganancias.

Después del efectivo, creo que la sección de responsabilidad del balance general es la sección más importante. Muestra las deudas de las empresas. La otra cosa que puede sacarte del negocio, aparte de quedarte sin dinero en efectivo, es la incapacidad para pagar tus deudas. Eso se llama quiebra. Por supuesto, que quedarte sin efectivo es una de las razones por las puede que no seas capaz de pagar tus deudas. Sin embargo, muchas empresas se van a la quiebra con grandes cantidades de dinero en efectivo en sus libros. Por lo tanto, es fundamental entender las deudas de la empresa.

Los principales pasivos actuales son las cuentas por pagar y gastos acumulados. Dado que no se ve ningún gasto devengado (acumulado) en el balance general de Google, asumo que están agrupando los dos bajo cuentas por pagar. Están estrechamente relacionados, ambos representan los gastos de la empresa que aún no se han pagado. La diferencia es que las cuentas por pagar son las facturas que la empresa recibe de otras empresas. Y los gastos devengados son entradas de contabilidad que una empresa hace en anticipación a que sean facturados. Un buen ejemplo de una cuenta por pagar es una factura legal que no se ha pagado, y un buen ejemplo de un gasto devengado son beneficios para empleados que todavía no se han facturado pero que se acumulan cada mes.

Si comparas el Pasivo Circulante (current liabilities) con Activos Actuales (current assets), podrás tener una idea de qué tan apretada  está funcionando la empresa. Los activos actuales de Google son $ 29bn y sus pasivos actuales son de $ 2.7bn. Es bueno ser Google, no están preocupados. Muchas de nuestras empresas operan con estos números cercanos a la igualdad. Y están preocupados.

Los pasivos no actuales son en su mayoría deudas a largo plazo de la empresa. El monto de la deuda es muy interesante. Si es muy grande en comparación con los activos totales de la empresa, es una razón para estar preocupado. Pero es incluso más importante profundizar en los términos de la deuda a largo plazo y descifrar cuándo está por vencer y otros factores importantes. No vas a encontrar esto en el balance general, tendrás que obtener las notas de los estados financieros para hacerlo. Nuevamente, vamos a hablar más sobre esto en un futuro post sobre el análisis de los estados financieros.

La siguiente sección de la hoja de balance se llama Equity de los Accionistas. Esto incluye dos categorías de “equity”. El primero es la cantidad que los inversores de equity -desde VCs a los accionistas públicos- han invertido en el negocio. El segundo, es la cantidad de ganancias que se han retenido en la empresa durante los años. No estoy del todo seguro de cómo Google divide los dos en la hoja de balance por lo que sólo tendremos hablaremos sobre el total por ahora. El equity total de los accionistas en Google es de $ 36bn. Esto también se llama el “valor contable” de la empresa.

Lo bueno de un balance general es que se tiene que equilibrar. Los Activos Totales deben ser iguales al Pasivo Total más el Equity de los Accionistas. En el caso de Google, los activos totales son de $ 40.5bn, los pasivos totales son de $ 4.5 mil millones y si restas los pasivos de los activos, tienes $ 36bn, que es la cantidad de Equity de los Accionistas.

Vamos a hablar de estados de flujos caja la próxima semana y el hecho de que un balance general se tiene que equilibrar puede ser muy útil para analizar y proyectar el flujo de caja del negocio.

En resumen, el balance general muestra el valor de todo el capital que una empresa ha construido a lo largo de los años. Los números más importantes son el dinero en efectivo y los pasivos. Siempre presta atención a estos números. Yo casi nunca miro un estado de pérdidas y ganancias sin también mirar una hoja de balance. Realmente deberían ser considerados en conjunto, ya que son dos caras de la misma moneda.

Estado de Flujo de Caja

Este post, The Cash Flow Statement, de Fred Wilson fue originalmente publicado en su blog AVC por su serie de MBA Mondays. Puedes leer el original acá. Traducido por Magma Partners.

Esta semana en Lunes MBA vamos a hablar sobre el flujo de caja. Hace unas semanas, en mi post sobre contabilidad, dije que había tres estados contables importantes. Hemos hablado del Estado de Resultados y el Balance General. El tercero es el Estado de Flujo de Caja.

Nunca he estado muy interesado en el Estado de Flujo de Caja per se. Su forma estándar es en mi opinión un poco difícil de comprender y no creo que hace un buen trabajo en describir los diferentes aspectos del flujo de efectivo en una empresa.

Dicho esto, vamos a empezar con el concepto de flujo de caja y luego volveremos al tratamiento contable.
El flujo de caja es la cantidad de dinero en efectivo que tu negocio produce o consume en un período determinado, generalmente un mes, un trimestre o un año. Podrías pensar que es lo mismo que las ganancias de la empresa, pero eso no es correcto por un montón de razones.

Las ganancias de una empresa son la diferencia entre los ingresos y los gastos. Si los ingresos son mayores que los gastos, tu empresa está produciendo ganancias. Si los gastos son mayores que los ingresos, tu empresa está produciendo pérdidas.

Pero hay muchos ejemplos de negocios rentables que consumen efectivo. Y también hay ejemplos de empresas no rentables que producen efectivo, al menos durante un período de tiempo.

He aquí por qué?

Como expliqué en el post del Estado de Resultados, los ingresos se reconocen a medida que se ganan, no necesariamente cuando se recolectan. Y los gastos se reconocen a medida en que se incurren, no necesariamente cuando son pagados. Además, algunas de las cosas en las que puedes pensar como gastos de la empresa -como la compra de servidores-, en realidad están publicadas en el Balance General como propiedad de la empresa y luego son depreciadas (es decir, como gasto) con el tiempo.
Así que si tienes un negocio con importantes requisitos de hardware, como un negocio de hosting, por ejemplo, podrías estar generando una ganancia en papel, pero los desembolsos en efectivo que estás haciendo para comprar servidores pueden significar que tu empresa tenga flujo de caja negativo.

Otro ejemplo en el sentido contrario, sería una empresa de servicios de software donde a la empresa se le paga un año por adelantado la suscripción al software. Cobras la renta por adelantado, pero la reconoces durante el transcurso del año. Así que en el mes que se recogen los ingresos de un gran cliente, es posible que el flujo de caja sea positivo, pero el Estado de Ingresos mostrará el negocio operando con pérdidas.

El flujo de caja es muy fácil de calcular. Es la diferencia entre el saldo de caja al comienzo de cualquier período que estés midiendo y el final de dicho período. Digamos comienzas el año con $ 1mm en efectivo y terminas el año con $ 2mm en efectivo, entonces tu flujo de caja para el año es positivo por $1mm. Y si inicias el año con $ 1mm en efectivo y terminas el año sin dinero, el flujo de caja para el año es negativo por $1mm.

Pero como te puedes imaginar la versión contable del estado de flujos de caja no es tan simple. En vez de entrar en la forma estándar, que como dije no me gusta mucho, vamos a hablar de una forma más simple que te lleva al mismo lugar.

Digamos que quieres hacer un Estado de Flujos de Caja para el año pasado. Empiezas con el número de ingresos neto en tu Estado de Resultados del año. Digamos que ese número es $1mm de ingresos neto positivo.

Luego, miras tu Balance General del año anterior y el actual. Mira los Activos Circulantes (menos el efectivo) al inicio del año y los Activos Circulantes al final del año. Si han subido, digamos en $ 500.000, entonces restas esa cantidad a tu ingreso neto. La razón por la que restas el número es porque tu empresa usó algo del dinero en efectivo para aumentar sus activos actuales. Una razón típica por la que tus cuentas por cobrar subieron, es porque tus clientes están tardando más tiempo para pagar.

Luego, mira tus activos no circulantes al comienzo y al final del año. Si han subido, digamos en $ 500k, entonces también debes restar ese número de tu ingreso neto. La razón es que tu empresa utilizó un poco del dinero en efectivo para aumentar sus activos no circulantes, probablemente la propiedad, la planta y el equipo (como los servidores).

En este punto, a medio camino de este estado de flujos simplificado, tu negocio que tenía una Utilidad Neta de $1mm, no producía efectivo porque $500k iban a activos circulantes y los otros $ 500k a los activos no circulantes.

Los pasivos funcionan a la inversa. Si suben, agregas el número a los Ingresos Netos. Vamos a empezar con los Pasivos Circulantes, tales como las cuentas por pagar (dinero que debes a tus proveedores, etc). Si este número sube en $ 250k durante el transcurso del año, estás utilizando de manera efectiva a tus proveedores para financiar tu empresa. Otra razón por la que los pasivos circulantes podrían subir es si los Ingresos Diferidos subieron. Eso significaría que estás utilizando con eficacia a tus clientes para financiar tu negocio (como el ejemplo del servicio de software antes mencionado).

Luego, mira las deudas u obligaciones a largo plazo. Digamos que subieron $ 500k porque pediste prestado $ 500k del banco para adquirir los servidores que provocaron que tus activos no circulantes subieran $ 500k. Suma también esos $ 500k a los ingresos neto.

Ahora, el Estado de Flujos de Efectivo simplificado está mostrando $ 750 mil de flujo de caja positivo. Pero tenemos una sección más del Balance general que tratar: el Capital Contable (stockholders equity). Para el Capital Contable, necesitas deshacer (back out) los ingresos netos del año en curso, ya que comenzamos con eso. Una vez hecho esto, la razón principal por la que el Capital Contable subiría sería un aumento en las acciones (equity). Digamos que reuniste $1mm de capital de riesgo durante el año y por lo tanto el capital contable aumentó en $1mm. También tendrías que sumar ese $1mm a los ingresos netos.

Eso es básicamente. Comienzas con $1mm de ingresos netos, restas $ 500k del aumento de los activos circulantes, restas $ 500k del aumento de los activos no circulantes, sumas $ 250k del aumento de los pasivos circulantes, agregas $ 500k del aumento de pasivos a largo plazo y $1mm de aumento de capital contable, y obtienes un flujo de caja positivo de $ 1.75mm.

Por supuesto que querrás comprobar esto contra el saldo de efectivo al inicio y final del año para asegurarte que el efectivo aumentó por $ 1.75. Si no fuera así, entonces tienes que volver atrás y comprobar tu matemática.
Entonces, ¿por qué iba alguien querer hacer el estado de flujos por el camino largo si se puede comparar simplemente el dinero en efectivo al inicio y final del año? La respuesta es que hacer un estado de flujos detallado te dice mucho acerca de dónde estás consumiendo o produciendo efectivo. Y puedes utilizar esa información para hacer algo al respecto.

Digamos que tu flujo de efectivo es débil porque tus cuentas por cobrar son demasiado altas. Puedes contratar a una persona dedicada a colectarla. Puedes empezar a cortar los clientes que están pagando demasiado tarde. O puedes hacer una combinación de ambas. Bajar las cuentas por cobrar es una gran manera de mejorar el flujo de efectivo de una empresa.

Digamos que estás gastando un montón en el hardware para incrementar la capacidad de tu servicio web. Y está bajando tu flujo de dinero. Si eres rentable o tienes buen apoyo financiero, puedes ir a un banco y pedir prestado contra (borrow against) esos servidores. Puedes hacer coincidir los activos no circulantes a deudas u obligaciones a largo plazo para que juntos no afecten el flujo de dinero de tu empresa.

Digamos que tus pasivos circulantes disminuyeron en el último año por $ 500k. Eso es una reducción de $ 500k en tu flujo de efectivo. Tal vez estás pagando tus cuentas mucho más rápido de lo que lo hiciste cuando se inició la empresa y no tenías dinero. Puedes decirle a tu equipo de contabilidad que reduzcan la velocidad de pago de cuentas un poco. Esto podría ayudar a producir un mejor flujo de efectivo.

Estos son sólo algunos ejemplos de los tipos de cosas que puedes aprender haciendo un Estado de Flujos de Efectivo (cash flow statement). Simplemente no es suficiente mirar el Estado de Ingresos y el Balance General. Es necesario comprender la tercera pieza del rompecabezas para ver el negocio en su totalidad.

Un último punto y termino con el post de esta semana. Cuando estás haciendo proyecciones para los próximos años, animo a los equipos de gestión que proyecten en primer lugar el Estado de Ingresos, luego el Estado de Flujos de Caja y terminen con el Balance General. Puedes hacer suposiciones sobre cómo las partidas del estado de ingresos harán que las diferentes partidas del Balance General cambien (como que las cuentas por cobrar deben ser igual a los últimos tres meses de ingresos) y luego pones todo eso como un Estado de Flujos de Caja y tomas los cambios de los diversos elementos del estado de flujos de caja para construir el Balance General. Me gusta hacerlo de forma mensual. Hablaremos más sobre proyecciones las próximas semanas porque creo que este es un tema muy importante para que emprendimientos y equipos de gestión empresarial lo tengan en mente y le den vueltas.

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Fred Wilson: Burn Rate en Español

Este post de Fred Wilson de Union Square Ventures fue originalmente publicado bajo del nombre Burn Rate en MBA Mondays de su blog AVC. Traducido por Magma Partners.

Los Lunes de MBA están de vuelta después de una semana de descanso. Hoy vamos a hablar de la burn rate, o la burn rate de efectivo para ser más específico.

Tu burn rate es la velocidad a la que baja tu saldo de caja. Si tenías $ 1mm en efectivo el 1 de enero, y ahora es 1 de octubre y te quedan $ 250.000, el burn rate es $ 750.000 / 9, o $ 83.333/mes. Sólo para estar perfectamente claros, los $ 750.000 en este cálculo es la cantidad de dinero que se ha ido por la puerta ($1mm menos 250.000 dólares es $ 750.000). Y 9 es el número de meses que han transcurrido (enero a septiembre son nueve meses).

Es el 1 de octubre y te quedan $ 250.000, y tu burn rate es de $ 83.333 por mes. Entonces, ¿cuántos meses de dinero en efectivo te quedan? Bueno, ahora que sabes tu burn rate, eso es fácil. Toma la cantidad de dinero que te queda ($ 250.000) y divídelo por tu velocidad de combustión ($ 83,333 / mes), y el resultado son tres meses. Al final del año, te vas a habrás quedado sin dinero.

Ese es el punto de saber cuál es tu burn rate. Si tuvieras fondos ilimitados, el burn rate sería un número irrelevante. Pero nunca he visto una empresa con dinero ilimitado. Así que emprendedores, CEO’s, y CFO’s deben saber siempre cuánto dinero en efectivo tienen, y si están quemando efectivo deben saber la velocidad a la que su saldo de caja (cash balance) está bajando. Y, por supuesto, deben saber la fecha en que se les acabará el efectivo.

Si tu empresa es altamente rentable y está escupiendo efectivo (como Apple), entonces todo este asunto no es tan importante. Pero las empresas pueden pasar de ganancias a pérdidas muy rápidamente, a causa de una mala economía o una transición del ciclo del producto o alguna otra mala fortuna. Y cuando esto sucede, la burn rate puede llegar a ser muy importante muy rápidamente. Así que tener un sentido del balance de efectivo y la estructura de gastos es siempre una buena idea.

El cálculo del burn rate mostrada arriba es lo que yo llamo el ” método de la parte posterior del sobre”. Puedes hacerlo en una reunión de la junta, una reunión de pitch, o en un coche conduciendo por la autopista (cosa que hice el martes pasado), siempre y cuando tengas dos fechas en el tiempo y el saldo de caja en ambas fechas (suponiendo que no ha habido una financiación en medio).

Pero hay una forma más sofisticada de calcular el burn rate. Mira tus gastos mensuales en tu estado ingresos. Súmalos, y luego mira cualquier desembolso de dinero en efectivo para gastos de capital u otros usos regulares de dinero en efectivo en el balance general y estado de flujos de efectivo. Suma todos estos desembolsos de efectivo mensuales. Esta es el burn rate bruta” (“gross burn rate”). Entonces te fijas en los ingresos, o incluso mejor, en los recibos de dinero de los ingresos. Incluye todo el efectivo entrante que estás seguro que puede contar todos los meses. Resta esto de el burn rate bruta y tienes el burn rate neta. Esta debe ser la cantidad de dinero que tu negocio está quemando cada mes.

Cada vez que tengo una versión de este cálculo más sofisticada, hago una comprobación con el método de la “parte posterior del sobre”, sólo para asegurarme de que están en el mismo estadio. Si un CFO reporta a la junta que la empresa tiene una velocidad de combustión neta de $ 100,000/mes, pero que el saldo de caja ha bajado $ 1mm en los últimos cinco meses, es una señal de que algo no está bien. Y entonces tienes que cavar más profundo.

Al hacer estas “inmersiones más profundas” a menudo te encuentras con “gastos de una vez”. “Bueno, tuvimos que desembolsar un enorme depósito en febrero que fue un gran éxito para sacar provecho” o “nuestros honorarios legales del contrato con IBM fueron un gran golpe a la caja en junio”. Pero mi opinión, si una empresa tiene grandes “gastos de una vez” cada un mes o dos, en realidad no son de una vez. El cálculo del burn rate necesita una provisión por este tipo de cosas.

Las burn rate puede cambian con bastante rapidez. Si los ingresos están aumentando más rápido que los gastos consistentemente mes a mes, la velocidad de combustión va a bajar. Y por una buena razón – la empresa se encuentra cada vez más cerca de hacer dinero, que es de lo que todo esto se trata al final del día. Las burn rates también pueden ir en la otra dirección si los gastos están aumentando más rápido que los ingresos, o si no hay ingresos. Los cálculos de el burn rate deben tener en cuenta el hecho de que estas no son constantes. Si tu burn rate está subiendo, desde $ 83.333 por mes a $ 100.000, entonces los $ 250,000 que te quedan no van a durar tres meses. Sólo podrían durar 2 1/2 meses. Asumir una burn rate constante puede ser muy peligroso. Siempre ten en cuenta si tu velocidad de combustión va subiendo o bajando y incluye este hecho en tu análisis.

La mayoría de los emprendimientos queman dinero durante un tiempo. Algunos durante un tiempo muy corto. Pero muchos otros durante un período más largo. Durante ese período de consumo de efectivo, es critico mantener una estrecha vigilancia sobre el saldo de caja (cash balance), la velocidad de combustión y fecha para cobrar (cash out date). Te dirá cuando necesitas recaudar dinero nuevamente (por lo menos seis meses antes de que te quede sin dinero en efectivo, por favor!). Y te dirá cuánto estás invirtiendo mensualmente en tu empresa. Estos son números importantes que debes saber, para interiorizarlos y poder operar con ellos.

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