Author: Nathan Lustig

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Fred Wilson MBA Monday: Estado de Perdidas y Ganancias

Este post de Fred Wilson fue originalmente publicado como The Profit and Loss Statement en su blog AVC. Traducido por Magma Partners.

Hoy en Lunes MBA vamos a hablar de una de las cosas más importantes en los negocios, el Estado de Resultados –pérdidas y ganancias- (también conocido como el P&L).

Siguiendo con el post de contabilidad de la semana pasada, hay dos tipos de entradas contables; las que describen el dinero que entra y sale de tu empresa, y el dinero que es contenido en ella. El estado de resultados trata con la primera categoría.

El estado de pérdidas y ganancias es un informe de los cambios en los ingresos y gastos durante un período de tiempo determinado. Los períodos de tiempo más comunes son los meses, trimestres y años, aunque se puede producir un reporte para cualquier período.

Aquí está el estado de pérdidas y ganancias de los últimos cuatro años de Google. Lo conseguí de su informe anual (10k). Sé que es demasiado pequeño para leer, pero si haces clic en la imagen, se cargará mucho más grande en una nueva pestaña.

Lo fundamental en los estados de pérdidas y ganancias es el ingreso (es por esto que se oye a menudo que se refieren a los ingresos como “la primera línea”). El ingreso es la cantidad de dinero total que has ganado en tu empresa durante un período determinado de tiempo. NO es la cantidad total de efectivo que entra a tu empresa. El dinero puede entrar por una variedad de razones, como financiamientos, pagos anticipados de los servicios que se prestarán en el futuro o pagos de facturas enviadas hace meses.

Hay un concepto muy importante, pero muy técnico, llamado reconocimiento de ingresos. El reconocimiento de ingresos determina la cantidad de ingresos que vas a poner en tus estados contables en un período de tiempo específico. Para un emprendimiento, el reconocimiento de ingresos normalmente no es difícil. Si vendes algo, tu ingreso es el precio al que se vende el artículo y se reconoce dentro del período en que se vendió el artículo. Si vendes publicidad, los ingresos son el precio al que se vende la publicidad y se reconoce durante el periodo en que la publicidad realmente corrió en tu medio. Y si proporcionas un servicio de suscripción, tus ingresos serán el importe de la cuota que se proporcionó durante el período.

Esto nos lleva a otro concepto importante que se llama “contabilidad en valores devengados” (accrual accounting). Cuando muchas personas comienzan a mantener los libros, sólo registran efectivo recibido por servicios prestados como ingresos y registran las facturas que pagan como gastos. Esto se llama “contabilidad de caja” y es la forma en que la mayoría de nosotros mantenemos nuestros libros personales y registros. Pero una empresa no debería mantener los libros de esta manera. Se supone que debe utilizar el concepto de contabilidad en valores devengados.

Digamos que contratas a un desarrollador para construir tu aplicación para iPhone. Tu trato con él es que le pagarás $ 30.000 y le toma tres meses construirla. Al final de los tres meses le pagas los $ 30.000. En la contabilidad de caja, registrarías un gasto de $ 30.000 en el tercer mes, sin embargo, en la contabilidad en valores devengados, cada mes marcarías un gasto de $ 10.000 y como todavía no le estás pagando, cargas los $10.000 cada mes en una cuenta de balance llamada Gastos Acumulados. Luego, cuando pagas la factura, no tocas el estado de pérdidas y ganancias, sino que es simplemente una entrada en el balance general que reduce el efectivo y los Gastos Acumulados en $ 30,000.

El punto de la contabilidad en valores devengados es hacer coincidir perfectamente los ingresos y gastos para el período de tiempo en que realmente suceden, no cuando los pagos son realizados o recibidos.

Con esto en mente, echemos un vistazo a la segunda parte del estado de pérdidas y ganancias, la sección de gastos. En el estado de resultados de Google que está arriba, los gastos se desglosan en varias categorías: los costo de ingresos; investigación y desarrollo; ventas y marketing; y general y administración. Te habrás dado cuenta que en el 2005, hubo también una contribución a la Fundación Google, pero eso sólo sucedió una vez.

La presentación que Google utiliza es bastante común. Una diferencia que verás a menudo es el costo de los ingresos sobre los ingresos y el cálculo de los ingresos menos el costo de dichos ingresos, que se llama el margen bruto. Prefiero que el margen bruto se desglose, ya que es un número muy importante. Algunas empresas tienen costos muy altos de ingresos y márgenes brutos muy bajos. El ejemplo sería un minorista, particularmente un minorista de bajo precio, los márgenes brutos de un minorista de descuento podrían ser tan bajos como 25%.

El margen bruto de Google en el 2009 fue de aproximadamente $ 14.9bn (ingresos de $ 23.7bn menos el costo de los ingresos, $ 8.8bn). La manera en que generalmente el margen bruto es mostrado es como un porcentaje de los ingresos, por lo que en el 2009 el margen bruto de Google fue de 63% (14.9bn dividido por 23,7). Prefiero invertir en negocios de alto margen bruto debido a que tienen una gran cantidad de dinero restante después de hacer una venta para pagar los otros gastos del negocio, proporcionando de este modo recursos para hacer crecer el negocio sin necesidad de más financiamiento. También es mucho más fácil conseguir que un negocio de alto del margen bruto sea rentable.

La otra razón para desglosar el “costo de ingresos” (cost of revenues) es que probablemente aumentará con los ingresos, mientras que los otros gastos puede que no. Los sobrecostos (“overheads”) son aquellos costos en los que hay que incurrir incluso cuando no hay ingresos, también se conocen como los “costos fijos” de la empresa. Sin embargo, en un emprendimiento casi nunca son fijos. Estos gastos, en el esquema de categorización de Google, son I+D, ventas y marketing, y general/admin. En términos simples, son los costos de la elaboración del producto, de venderlo y del funcionamiento de la empresa.

La línea más interesante para mí en el estado de pérdidas y ganancias es la siguiente, “Ingresos de operaciones”. El ingreso de operaciones es igual a los ingresos menos los gastos. Si los “ingresos de operaciones” son un número positivo, entonces tu negocio base es rentable. Si es un número negativo, estás perdiendo dinero. Este es un número crítico porque si estás haciendo dinero, puedes hacer crecer tu negocio sin necesidad de la ayuda de nadie. Tu negocio es sostenible. Si no estás haciendo dinero, tendrás que financiar tu empresa de alguna manera para mantenerlo en marcha. Tu negocio es insostenible por su propia cuenta.

Los artículos de línea después de “Ingresos de operaciones” son los gastos adicionales que no están directamente relacionados con tu actividad principal. Incluyen los ingresos por intereses (de tus saldos de efectivo), los gastos por intereses (de cualquier deuda que la empresa tiene), y los impuestos adeudados (federales, estatales, locales, y posiblemente internacionales). Estos gastos son importantes porque son los costos reales del negocio. Pero yo no le presto tanta atención porque los ingresos por intereses y gastos se pueden cambiar realizando cambios en el balance general y los impuestos por lo general sólo se pagan cuando un negocio es rentable. Al deducir el interés y los impuestos de ingresos de operaciones, se llega a la cifra final en el estado de resultados, llamado Ingreso Neto.

Empecé este post diciendo que el estado de pérdidas y ganancias es “una de las cosas más importantes en los negocios.” Y estoy hablando en serio. Cada negocio tiene que mirar su estado de resultados regularmente y soy un gran fan de compartirlo con toda la empresa. Se trata de una sencilla instantánea de la salud de una empresa.

Me gusta mirar al “estado de cuenta trended” por encima de todo. El estado de pérdidas y ganancias de Google que mostré anteriormente es un “estado de cuenta trended” que muestra las tendencias en ingresos, gastos y ganancias durante más de cinco años. Para emprendimientos prefiero mirar uno de las declaraciones mensuales, por lo general durante un período de doce meses. Esa presentación muestra cómo los ingresos están aumentando (ojalá) y cómo los gastos van en aumento (ojalá menos que los ingresos). El estado de cuenta trended mensual mostrado es una gran manera de mirar un negocio y ver lo que está pasando económicamente.

Voy a terminar este post con un guiño a todos los que comentaron la semana pasada que los números no te dicen todo acerca de un negocio. Esto es muy cierto. Un estado de pérdidas y ganancias sólo puede decirte ciertas cosas acerca de una empresa. No te va a decir si el producto es bueno y está mejorando, ni cómo está la moral de la empresa. Tampoco te dirá si el equipo de gestión está ejecutando bien, ni si la empresa tiene la estrategia correcta a largo plazo. En realidad, te dirá todo esto pero después de que sea demasiado tarde para hacer nada al respecto. Así que tan importante como el estado de resultados es, es sólo un punto de datos que puedes utilizar en el análisis de una empresa. Es un buen lugar para empezar. Pero tienes que ir más allá de los números si quieres realmente saber lo que está pasando.

Oportunidad: Estamos buscando personas que quieren ayudarnos a cambiar Chile!

En Magma Partners trabajamos realmente codo a codo con las empresas en las que invertimos y es por esto que estamos buscando a las mejores personas para sumarse a las compañías de nuestro portfolio. Ya hemos invertido en 11 compañías y la mayoría está buscando gente motivada, inteligente y emprendedora para incorporarse a sus equipos que buscan cambiar Chile.

Si realmente quieres ser parte de algo interesante y entretenido, donde vas a tener que trabajar duro y para resolver problemas grandes y tener un alto impacto, deberías postular a alguna de las vacantes. Es importante mencionar que aunque las compañías han tenido financiamiento, aún no están en condiciones de pagar sueldos de mercado, pero todas tienen incentivos aún mejores que solo un cheque a final del mes con programas de incentivo en paquetes accionarios y/o comisiones que en el corto plazo serán aun mejores que un buen sueldo fijo.

Pero ojo, estos son trabajos para personas que de verdad quieren cambiar el status quo, que no tienen miedo al fracaso y entienden el riesgo de trabajar en un emprendimiento. Si tienes lo que se necesita y buscas un trabajo en donde tener un impacto real, este es el momento y el lugar.

1. Emprendedor en Residencia

Un emprendedor en residencia es un concepto que tienen la gran mayoría de los fondos de inversión de emprendimiento en Estados Unidos. La idea es que un emprendedor que se encuentra entre proyectos respecto de si mismo, puede acceder y ver los mejores proyectos del ecosistema, ayudar a los que ya tienen financiamiento y buscar ideas propias. Luego de 6-9 meses, el emprendedor en residencia puede sumarse a una compañía del portafolio o puede lanzar algo propio con el backing del fondo de inversión.

Magma Partners busca un emprendedor en residencia que pueda ser un aporte en mentoría y trabajos operacionales con las compañías del portfolio. También ayudar en conocer más emprendedores y hacer el primer filtro de compañías nuevas. La persona ideal es alguien que haya emprendido antes, idealmente con algún éxito y que se encuentre entre proyectos y/o buscando su nuevo camino.

2. Ejecutivo de ventas

Una compañía que esta creciendo muy rápido necesita alguien que puede vender su producto/servicio de manera profesional y masiva. Muchas de las compañias de nuestro portfolio requieren personas expertas en ventas para hacer crecer su negocios de manera aún más exponencial.

3. Emprendedor con experiencia del lado de negocios

Dos de nuestras compañías tienen equipos tecnológicos de primer nivel. Han crecido mucho y hoy tienen ventas que los mantienen operativos y creciendo orgánicamente. Para poder dar un salto cuantico necesitan de un area comercial hecha y derecha con un profesional de los negocios a cargo de esta. Buscamos personas que tengan algún pasado en el mundo del emprendimiento, ya se propio o trabajando para otros y que sea capaz de diseñar y un área comercial y liderar un equipo de ventas.

4. Ejecutivo de cuentas

Una compañía relacionada con el mundo de las propiedades necesita alguien que puede administrar visitas a departamentos, contactar con extranjeros que quieren arrendar o comprar propiedades y coordinar visitas. La persona ideal debe ser muy organizada, hablar inglés y español fluido y estar dispuesto de trabajar fuera de la oficina 25% del tiempo.

Si estás interesado, mándanos un mail con la posición en que estas interesado con tu CY y un párafo diciendo porque eres la persona perfecta sumarse al equipo. info at magmapartners . com.

Magma Partners Invierte en Petly.co: Marketplace de Productos y Servicios para Mascotas

Santiago, Chile. Petly.co, la mejor manera de comprar comida para mascotas con despacho a domicilio, recibió inversión de Magma Partners. Teniendo una tasa de repetición de compra del 80% y un crecimiento orgánico y sostenido desde su lanzamiento en junio, Petly concretó su primera inyección de capital por parte del grupo de inversionistas privados Magma Partners. Este fondo de inversión, de origen chileno-estadounidense se interesa en emprendimientos pequeños con gran potencial de crecimiento y gran potencial de impactar en la vida de la población, acercándolos a servicios y productos que antes no les eran accesibles.

Desde sus inicios, Petly ha puesto el foco en el servicio al cliente, buenos precios y buen uso de la tecnología para facilitar la vida de dueños de mascota que aunque se preocupan encarecidamente de sus perros y gatos, no siempre tienen el tiempo necesario para darles el cuidado que necesitan. La plataforma que desarrollan los cofundadores Antonio Cabreira y Ricardo Martinez, les permitirá a dueños de mascota acceder a todos los servicios y productos que sus perros y gatos necesitan, sin la necesidad de traslados incómodos a la veterinaria y sin la necesidad de salir del supermercado con pesados sacos de alimento. Como dice Antonio: “nuestro objetivo es que las personas que adoptan un perro o gato, pueda usar su tiempo libre disfrutando de su mascota y no en las obligaciones que le permiten mantener a su mascota bien cuidada. Sabemos que de eso podemos encargarnos nosotros, de una manera mucho más óptima que incluso disminuye los costos para nuestros clientes”

Hoy en día y para comenzar a captar usuarios, Petly se enfoca en un conveniente servicio de entrega de alimento para mascotas a domicilio, trabajando sólo marcas recomendadas por médicos veterinarios y con un positivo feedback de sus clientes actuales. Petly ofrece también juguetes funcionales, que buscan estimular el aprendizaje de las mascotas y mantenerelos ocupados mientras están solos y accesorios certificados para el cuidado de las mascotas.

Petly y MagmaPartners

El fondo de inversión MagmaParnters, conformado por los también emprendedores Francisco Sáenz, Nathan Lustig y Diego Philippi tiene un marcado foco en la transparencia, confianza y verdadera asociación con los emprendedores que aceleran, buscando invertir en proyectos que apunten a crear un impacto en la vida de las personas.

“Invertimos en Petly porque creemos que Antonio y Ricardo son emprendedores muy serios y talentoso atacando un mercado interesante. Esperemos ayudarlos realizar sus metas y seguir creciendo” dijo Nathan Lustig socio de Magma Partners.

“Trabajar con MagmaPartners ha sido sumamente beneficioso para nosotros. Además de la inversión que recibimos, hemos estado en constante contacto con su equipo, con mentorías semanales y trabajando todos en un mismo espacio, lo que resulta sumamente cómodo para la colaboración y el aprendizaje,” comentó Cabreira.

Para más información:

Contacto: Antonio Cabreira, Cofundador Petly.co – antonio@petly.co
Contacto Magma Partners: Nathan Lustig – info@magmapartners.com

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¿Dónde están las emprendedoras chilenas?

Desde que abrimos Magma hemos recibido 300 postulaciones, sin embargo, sólo 19 han tenido al menos una mujer como cofundadora.

Sabemos que hay emprendedoras muy buenas en Chile, como las exitosas cofundadoras de BabyTuto, ComparaOnline, First Job y muchas mas, y también sabemos que Chile tiene una de las mayores participaciones de mujeres en el mundo de la tecnología, entonces, ¿por qué las emprendedoras no están postulando a Magma?

Las estadísticas dicen que las empresas que tienen hombres y mujeres en el equipo inicial son más exitosas que las que tienen sólo hombres y a nosotros nos encantaría invertir en empresas con mujeres cofundadoras, ¡pero no podemos si no están postulando!

Tenemos algunas teorías, pero realmente no sabemos porque no están postulando! Tal vez emprendedoras chilenas se sienten menos dispuestas a pasar por un proceso de postulación? O no hemos difundido nuestro mensaje a suficiente emprendedoras? O nuestro outreach no es amigable para las mujeres? O no estamos marketeando en lugares correctas para atraer emprendedoras? O prefieren hacer bootstrapping? O tienen negocios exitosos que no necesitan levantar capital? Realmente no lo sabemos, sólo podemos decirte que si eres una emprendedora con una buena idea y un poco de tracción deberías postular sin ningún miedo a Magma! Estamos muy dispuestos a recibirte, ayudarte y evaluar objetivamente tu negocio.

Ademas de tener una perspectiva distinta que la mayoría de los hombres, las emprendedoras que hemos conocido son más aterrizadas que los emprendedores y eso es una gran virtud a la hora de emprender individualmente o dentro de un equipo. Parece que muchos de los hombres se lanzan más rápido a emprender porque pasan por alto las dificultades iniciales y miran sólo el éxito futuro. Eso es útil como impulso inicial pero luego tener bien puestos los pies en la tierra es lo más útil para lograr la continuidad en el tiempo. El crecimiento paso a paso es el más seguro para desarrollar una empresa.

También hemos visto que las emprendedoras que hemos conocidos suelen fijarse mucho en los detalles. Y un emprendimiento realmente está lleno de detalles importantes! Son muchas veces esas pequeñas cosas las que hacen la diferencia entre una empresa ganadora y su competencia.

En pocas palabras, ¡el toque femenino es muy bienvenido a la hora de emprender y realmente nos gustaría ver mas postulaciones de emprendedoras!

Si eres una emprendedora con una compañía o una idea que cumple con nuestra tesis de inversión queremos conocerte, ¡por favor postula!

Y si tienes alguna idea de por qué las mujeres no están postulando a nuestro fondo o podemos hacer algo para mejorarlo, ¡por favor avísanos para mejorar nuestro proceso!

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Eric Ries: Porqué las métricas de vanidad son peligrosas

Este post de Eric Ries fue publicado originalmente en su blog Startup Lessons Learned con el título Why Vanity Metrics and Dangerous. Traducido por Magma Partners. Recomendamos su libro The Lean Startup si quieres aprender más sobre el tema.

En un post anterior, definí dos tipos de métricas: las de vanidad y las accionables. En ese post, di por sentado que las métricas de vanidad eran negativas, y me centré en las técnicas para crear y aprender a partir de métricas accionables. En este post, me gustaría hablar sobre los riesgos de las métricas de vanidad.

Mis métricas de vanidad favoritas son las de “éxitos”. Tiene todas las peores características de una métrica de vanidad. Viola la regla de ” los parámetros son personas también “: cuenta un proceso técnico, no el número de seres humanos. Es un número bruto, no por cliente: una visita de un millón de personas es una cosa muy distinta a un millón de visitas de una sola persona. La mayoría de la gente normal no lo entiende: de todos modos ¿qué es lo que cuenta como un hit (una imagen, una página, un archivo JS …)? Y no tiene incorporado ninguna medida de la causalidad: si conseguimos un millón de visitas este mes, ¿qué las causó? ¿cómo podríamos generar más visitas? ¿son todas esas visitas de igual valor? Como cada una de estas preguntas requiere sumergirse en una sub-métrica diferente, ¿por qué no utilizar esas métricas en su lugar? Esa es la esencia de las métricas accionables.

Pero las métricas accionables son más trabajo. Así que es razonable preguntarse: ¿qué hay de malo con las métricas de vanidad, al menos como sustituto de comportamiento de los clientes? Si las visitas (hits?) son más grandes este mes que el mes pasado, eso es progreso. ¿Por qué tenemos que hacer preguntas difíciles acerca de la métrica, si es al menos direccionalmente correcta?

Cuando confiamos en las métricas de vanidad, una cosa divertida sucede. Cuando los números suben, he sido testigo personalmente de que todos en la compañía lo atribuyen naturalmente a lo que están trabajando en el momento. Eso no es tan malo, a excepción de este correlato: cuando los números bajan, invariablemente culpamos a alguien más. Con el tiempo, esto permite que cada persona en la empresa viva en su propia realidad privada. A medida que estas realidades divergen, se hace cada vez más difícil para los equipos llegar a un consenso sobre qué hacer a continuación. Si esos equipos están organizados funcionalmente, el problema se amplifica. Si todos los ingenieros trabajan en la misma cosa al mismo tiempo, y todos los vendedores hacen lo mismo, y QA, y ops, y todo el mundo hasta el fin de la línea, entonces, cada departamento desarrolla su propia realidad privada en equipo. Ahora imagínese reuniones de priorización de productos en una empresa de este tipo. Cada equipo no puede creer que los idiotas del otro lado de la oficina quieren probar otro proyecto foo cuando es tan evidente que los proyectos foo siempre fallan.

¿Alguna vez has construido una de esas cartas que muestra un indicador en el tiempo, con la anotación “eventos clave” que explican lo que pasó con los números en los puntos de inflexión clave? Si nunca lo has tenido, puedes crear uno usando Google Finance. Anda, pruébalo, y luego vuelve. Acabas de experimentar un infierno en las métricas de vanidad. Todo el mundo sabe que estos gráficos son totalmente poco persuasivos. A lo sumo, sólo pueden mostrar correlación, no causalidad. Claro, puedo construir un gráfico de acciones, como éste, que muestra que el precio de las acciones de eBay entró en un declive de cuatro años inmediatamente después de que “eBay Inc compra Dutch Company Marktplaats.nl.” Pero, ¿realmente crees que eso es lo que causó los problemas de eBay? Por supuesto que no. En el peor de los casos, este tipo de métricas de vanidad se pueden utilizar fácilmente para grandes distorsiones. Y esa potencialidad puede paralizar a las empresas en esos momentos clave cuando más necesitan comprender sus datos.

Permíteme tomar un ejemplo de una empresa que estaba pasando por un momento duro de “cruzar el abismo”. Ellos acababan de experimentar dos trimestres de baja después de muchos trimestres de crecimiento constante. Naturalmente, acababan de recaudar dinero, y sus nuevos inversores estaban comprensiblemente molestos. La empresa tuvo muchas dificultades con la forma de explicar esta mala noticia. Ellos estaban acostumbrados a medir su progreso principalmente por los ingresos brutos en comparación con sus objetivos. Cuando los números comenzaron a bajar, empezaron a investigar. Resultó que, durante el curso de la decadencia, un segmento de clientes estaba perdiendo clientes, mientras que otro los fue ganando. Es sólo que los clientes del segmento en declive eran más valiosos. En retrospectiva, puedo ver la ironía de la situación perfectamente. Este descenso fue en realidad el resultado de que la empresa estaba ejecutando con éxito su estrategia. Los clientes en su salida eran más valiosos en el corto plazo, pero los nuevos clientes que entraban eran donde el crecimiento real iba a suceder en el largo plazo. Por desgracia, la magnitud del cambio, y los valores relativos de los dos segmentos, tomaron a la compañía por sorpresa.

Adivina qué tan bien les fue a esas reuniones de la junta. De repente, ahora que la compañía estaba peligrando, nuevas métricas estaban siendo utilizadas para juzgar el éxito. Los gráficos de vanidad aparecieron, mostrando los cambios que la compañía había hecho a su estrategia y los cambios posteriores en el comportamiento del cliente, desglosados ​​por segmentos. Todo muy razonable, bien diseñado, bien argumentada. En otras palabras, un desastre total. Esta tabla no tenía forma de saber si estaban escuchando una visión real o excusas simplemente bien elaboradas. La idea resultó ser correcta (siempre es claro en retrospectiva). Lástima que varios de los ejecutivos que hacían la presentación no estaban alrededor para ser vindicados.

Toda la situación se podría haber evitado si la empresa hubiera utilizado métricas accionables para establecer y evaluar los objetivos desde el principio. Los cambios de estrategia se podrían haber descartado gradualmente, segmento por segmento, en ensayos controlados. Los datos de estos ensayos podrían haber sido utilizados para predecir los efectos futuros, y podrían haber permitido a la empresa tomar decisiones más inteligentes. Las métricas accionables no garantizan que vayas a  tomar buenas decisiones. Pero al menos puedes tener los datos en la sala en el momento preciso.

Y ese es mi heurística de métricas. Considera las últimas decisiones críticas de un equipo. No las que tienen una discusión cuidadosamente coreografiada y una agenda formal. Esas son las reuniones fáciles. Estoy hablando de las decisiones de crisis adhoc, las reuniones periódicas de priorización de productos, y las de fracaso post-mortem. ¿Cuántos datos procesables habían en la habitación en ese momento? Con los datos, los equipos tienen una oportunidad de mejorar sus decisiones con el tiempo, entrenando sistemática su intuición para ajustarse a la realidad. Sin ella, sólo están tirando los dados.

Y es por eso que las métricas de vanidad son peligrosas.

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Eric Ries: Métricas de vanidad vs Métricas accionables

Este post de Eric Ries fue originalmente publicado en el blog The Four Hour Work Week con el titulo Vanity Metrics vs. Actionable Metrics. Traducido por Magma Partners.

Las únicas métricas en la que los emprendedores deberían invertir energía son las que ayudan a tomar decisiones. Desafortunadamente, la mayoría de los datos disponibles en servicios de analytics tradicionales son lo que llamo métricas de vanidad. Puede que te hagan sentir bien, pero no te ofrecen una orientación clara para saber qué hacer.

Cuando escuchas de empresas haciendo relaciones públicas sobre los miles de millones de mensajes enviados mediante su producto, o el PIB total de su economía, piensa métricas de vanidad. Pero hay ejemplos más cercanos. Considera el más básico de todos los informes: el número total de “hits” o “visitas” en tu sitio web. Digamos que tienes 10 mil. ¿Y ahora qué? ¿Realmente sabes qué acciones tomaste en el pasado que llevaron a los visitantes a ver tu página, y sabes qué acciones tomar después? En la mayoría de los casos, no creo que sea muy útil.

Ahora considera el caso de una Métrica Accionable. Imagina que agregas una nueva característica a tu sitio web, y lo haces usando una prueba dividida A/B en la que el 50% de los clientes ven la nueva función y el otro 50% no. Unos días después, echas un vistazo a los ingresos que has ganado por cada grupo de clientes, notando que el grupo B tiene un 20% más de ingresos por cliente. Piensa en todas las decisiones que puedes tomar: obviamente, desplegar la función para el 100% de tus clientes; continuar experimentando con más funciones como esta; y darte cuenta de que has aprendido algo que es especialmente valioso para tus clientes.

Desafortunadamente, la mayoría de los servicios de analytics están configurados de manera predeterminada para proporcionar en su mayoría informes sobre métricas de vanidad. Esto tiene sentido, ya que son los más fáciles de medir y tienden a hacer que te sientas bien contigo mismo.

Por ejemplo, aquí hay un patrón que he presenciado en las empresas grandes y pequeñas. La compañía lanza una nueva función o un nuevo producto, y unos días más tarde, el tráfico (o ingresos, o clientes) comienza a subir. Todos los involucrados en el nuevo producto celebran. De hecho, me he dado cuenta que la gente tiende a creer que en lo que estaban trabajando justo antes de presenciar la mejorías en la métrica, es lo que probablemente causó la propia mejoría.

Así que los chicos de productos piensan que es la nueva función, los chicos de ventas piensan que es esa nueva promoción – Incluso he visto a responsables del servicio al cliente convencidos de que es debido a una nueva política amigable al cliente. En muchos casos las fluctuaciones son aleatorias o provocadas por eventos externos no relacionados. Por desgracia, el mismo engaño mental no se aplica cuando los números vuelven a bajar. Los seres humanos tienen un desafortunado sesgo al tomar el crédito por los resultados positivos y pasar la culpa por los resultados negativos.

Tomemos el ejemplo de un producto que tiene un patrón de estacionalidad semanal. Los productos “en el calendario Disneyland” verán un mayor uso los fines de semana y días festivos. Como resultado, las nuevas iniciativas que se lancen el Jueves o Viernes es probable que sean juzgadas exitosas cuando la gente venga a trabajar el Lunes. Sin embargo, los productos que tienen la desgracia de ser lanzados el domingo pueden ser juzgados como un fracaso el Martes o Miércoles – a menos que la compañía se centre en métricas accionables.

Hay algunos consejos para obtener métricas más accionables:

1. Pruebas-divididas (A/B Testing)

Experimentos A/B producen las más accionables de todas las métricas, ya que refutan explícitamente o confirman una hipótesis específica. En cualquier caso, puedes utilizar pruebas-divididas para tomar acción sobre cualquier cosa, desde ajustes de menor importancia, a grandes cambios en el producto o su posicionamiento. Sin embargo, no todos las pruebas-divididas son creadas iguales. Hay algo de valor en los ensayos de tipo optimización lineal que son una táctica útil en conversiones crecientes. Pero el valor real de las pruebas-divididas viene cuando se las integra en el circuito de decisiones: el proceso de poner tus ideas en práctica, ver lo que sucede, y el aprendizaje para tu próximo conjunto de ideas. Las pruebas que conducen al mayor aprendizaje son en las que debes centrarte. Una buena regla general es preguntarse, “si esta prueba resulta diferente a como yo esperaba, ¿arrojará serias dudas sobre lo que creo que sé sobre mis clientes?” Si no es así, trata con algo más grande.

Buenas herramientas de terceros para pruebas A/B son difíciles de conseguir – la mayoría son demasiado complejas para la mayoría de las situaciones. Si no tienes un sistema A/B, puedes utilizar Google Website Optimizer o – si tienes un equipo de desarrollo de software – construye el propio (para más detalles de implementación, consulta “La división de la prueba de una línea, o cómo A/B todo el tiempo” y ” Primeros pasos con Pruebas-Divididas “).

2. Métricas Por cliente.

Es importante recordar que “las métricas también son gente.” Las métricas de vanidad tienden a distraer nuestra atención de esta realidad al enfocar nuestra atención en grupos abstractos y conceptos. En su lugar, echa un vistazo a los datos que están sucediendo en una base por cliente o segmento. Por ejemplo, en vez de mirar el número total de páginas visitadas en un mes determinado, considera mirar el número de páginas visitadas por nuevos y antiguos clientes. Esos indicadores deben ser relativamente constantes – a menos que algo interesante este pasando con tu producto. Así que incluso una gran afluencia de nuevos clientes no debe cambiar el número de páginas que cada uno de ellos visita en promedio, a menos que estés consiguiendo un nuevo tipo de cliente.

Del mismo modo, si estás aumentando la participación de los clientes con tu producto, esto tenderá a aparecer en los datos de los clientes que regresan. Pero si sólo ves sus datos agregados, puedes perderte de importantes tendencias. A menudo he observado el siguiente patrón: un gran repunte de clientes que se une gracias a una mención en Digg o Slashdot. Si un producto tiene una vida útil media de clientes de dos meses, entonces después de transcurrido dicho período, se puede esperar que un gran número de clientes churn out al mismo tiempo. Pero estos efectos son difíciles de rastrear, ya que los clientes van y vienen todo el tiempo. Si te centras solamente en el número de páginas vistas, incluso si te limitas a los clientes que regresan, es posible que confundas un cambio positivo por algo negativo, porque lo pusiste en marcha durante un periodo churn-dominado.

Muchos paquetes de análisis, incluyendo el tan denostado Google Analytics, tienen la capacidad de romper los agregados en los análisis por cliente o por segmento. Estos pueden ayudar a hacer los informes más procesables si se combinan con la función de Goal Tracking. Por ejemplo, si puedes decir cuales referentes de la web están impulsando la mayor parte del tráfico, entonces es moderadamente útil. Pero si te puede decir cuales están impulsando más conversiones, entonces puedes comenzar a tomar decisiones basados ​​en ROI sobre dónde invertir tu tiempo en conseguir más tráfico.

3. Métricas embudo y análisis de cohorte.

El mejor tipo de métricas por-cliente para utilizar para la toma de decisiones son las métricas de cohorte. Por ejemplo, considera un producto de ecommerce que tiene un par de eventos clave del ciclo de vida de un cliente: registrarse para el producto, la suscripción a la prueba gratuita, el uso del producto, y convertirse en un cliente que paga. Podemos crear un informe simple que muestre estos indicadores para las cohortes (grupos) posteriores en el tiempo. Digamos que creamos un informe semanal. Por cada semana, a continuación, informamos qué porcentaje de clientes se registraron en esa semana pasó, posteriormente, a tomar cada acción del ciclo de vida. Si estas cifras se mantienen estables desde cohorte a cohorte, entonces tenemos información clara de que nada importante está cambiando. Si uno de repente se desplaza hacia arriba o hacia abajo, se obtiene una señal rápida para investigar.

Lo mejor de las métricas de embudo es que te permiten que reduzcas una gran cantidad de información en un puñado de números. Si no tienes el software para construir estos informes de forma automática, considera hacerlo a mano.

Esto es fácil de hacer si el número de eventos de conversión es relativamente pequeño – incluso si el número de clientes es muy grande. Por ejemplo, una página web típica tendrá una tasa de conversión registro-a-compra de un 1%. Así que incluso si estás registrando 1.000 nuevos clientes cada día, esos clientes van a resultar en algo así como 10 nuevas compras. Así que en lugar de ponerse muy elaborado, utiliza las buenas y confiables fichas de índice. Al final de cada día, crea una tarjeta de índice con la fecha y el número de personas que se registraron ese día. Luego, por cada conversión que se realice, haz una marca de la cuenta en la tarjeta con la fecha en que la persona se registró, no la fecha en que compró. Para la mayoría de los productos, esto sólo requiere que mantengas una semana o dos en fichas de índice, ya que la mayoría de los productos tienen clientes que toman decisiones de compra relativamente rápido. Luego, sobre una base semanal o mensual, recoge todas las cartas de una cohorte dada, y calcula la tasa de conversión de clientes que se registraron en ese período. Ese es el número que deseas concentrarte en subir.

4. Métricas de palabras clave (SEM / SEO).

SEM (Search Engine Marketing) y SEO (Search Engine Optimization) son grandes tácticas de adquisición de clientes, pero también pueden revelar información importante y procesable acerca de los clientes, si tratamos a los clientes que fueron adquiridos con una determinada palabra clave como un segmento y luego un realizamos un seguimiento sobre sus métricas en el transcurso del tiempo. Por ejemplo, en un inicio en IMVU intentamos publicitar frases AdWords que contenían el nombre del producto de un competidor más la palabra “chat”. Luego echamos un vistazo a las estadísticas clave para la cohorte de clientes que se registró en cada campaña separada. Lo que encontramos fueron sorprendentes diferencias en las tasas de registro y de conversión dependiendo desde qué competidor traíamos el cliente. Esa información es moderadamente útil para dirigir una campaña de marketing. Pero es mucho más útil como un indicador de quien es el cliente detrás de los números. Eventualmente encontramos que las tasas de conversión más altas vinieron de productos que se utilizan principalmente por los adolescentes y adultos jóvenes – un grupo demográfico muy diferente al que pensábamos que estábamos sirviendo. Como resultado, empezamos a ajustar la mezcla de clientes que traíamos para las pruebas de usabilidad, con resultados espectaculares. Para ejemplos concretos de respuesta de los usuarios y pruebas, mira el siguiente vídeo de una entrevista con Mixergy:

Aquí hay una pequeña muestra de la transcripción del vídeo de arriba:

De la completa desesperación nos dijimos, “Bueno, está bien, vamos a introducir una sencilla función de chatea ahora.” Fue una cosa de matching donde se podía apretar un botón y serías emparejado al azar con alguien de cualquier parte del mundo – la única cosa que tienen en común es que ambos apretaron el botón al mismo tiempo.

Y lo hicimos, y de repente, toda la gente exclamaba: “Oh, esto es divertido.” Y entonces – entonces esto es lo que pasó. Así que hacen lo de  Chatear Ahora, tal vez conocen a alguien nuevo que piensan que es cool. Sería como, “Hey, ese chico estaba buena onda, quiero agregarlo a mi Lista de Amigos. ¿Dónde está mi Lista de Amigos?”

Y decimos, “Oh, no, no. Usted no quiere su propia lista de amigos. Usted desea utilizar su lista de amigos AOL habitual” porque esa es la interoperabilidad, los efectos de red y todas estas tonterías.

Y el cliente nos mira diciendo, “Bueno, eso no tiene sentido. ¿Qué quieres que haga exactamente? ”

Y dijimos: “Bueno, sólo da a ese desconocido que acabas de conocer tu nombre de AIM para que puedas ponerlos en tu lista de amigos.”

Y puedes ver los ojos redondos como platos – diciendo algo como “¿Estás bromeando?! Un extraño en mi lista de amigos AIM? ”

Y respondemos: “¡Pero de lo contrario tendrías que descargar completamente un nuevo cliente de mensajería instantánea! Y entonces tendrías que tener una lista de amigos separada”.

Nos miran diciendo, “¿Tienes alguna idea de cuántos clientes de mensajería instantánea ya corremos?”

Dijimos: “No,  ¿unos dos o tres?”

Y el adolescente responde, “¡Duh! Corro ocho! ”

¡Ellos ya estaban corriendo como con cincuenta clientes! No tenía idea de cuántos clientes de mensajería instantánea había en el mundo. Teníamos esta idea preconcebida de “Oh, es un reto para aprender un nuevo software, y es difícil mover tus amigos a la nueva lista de amigos,” y todo esas otras tonterías metidas en nuestras cabezas, mientras que nuestros clientes nos miraban como si estuviéramos locos.

Conclusión y Desafío

Un tema común en todas estas métricas accionables es la falta de herramientas de terceros orientadas a la acción realmente buenas.

Así que me gustaría emitir este reto a todos ustedes que leen este post hoy: comparte tus historias de métricas accionables y cómo las rastreas. Si hay buenas herramientas que has utilizado, haznos saber. Lo más importante, cuéntanos cómo has personalizado herramientas off-the-shelf como Google Analytics para ponerte más orientado a la acción. Vamos a compartir los resultados en un post futuro. Estamos buscando historias que encarnen estos tres principios:

1. Medir lo que importa. Es tentador pensar que, debido a que algunas métricas son buenas, más es mejor. Es por eso que vendedores rutinariamente enumeran los miles de reportes que son capaces de generar como una función. La verdad es que la clave para las métricas accionables es tener la menor cantidad posible. Los informes detallados son útiles cuando hemos diagnosticado un problema y estamos buscando pistas sobre lo que ha ido mal. Pero ¿de dónde viene el diagnóstico en el primer lugar? Las métricas accionables nos ayudan a darnos cuenta que tenemos un problema y nos apuntan en la dirección correcta para empezar a resolverlo.

2. Las métricas también son gente. Grandes herramientas de métricas nos permiten auditar su exactitud mediante el rastreo de reportes de vuelta a las personas individuales que generaron los datos. Esto mejora la precisión, pero su efecto más importante es que nos permite usar los mismos clientes para la investigación cualitativa en profundidad. ¿No estás seguro de qué significan los números? Llama a los clientes por teléfono y pregúntales.

3. Mide lo macro. Finalmente, incluso cuando estamos divididos probando el impacto de un cambio de menor importancia, como una frase o un nuevo botón, es importante no dejarse distraer por métricas intermedias como la tasa de click-through del botón mismo. No nos importan las tasas de click-through, sólo nos preocupan los comportamientos de los clientes que conducen a algo útil, ya sea de compra, retención de publicidad CPM, o algún otro “éxito” medible particular a tu modelo de negocio.

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Los fundadores deben devolver sus acciones: ¿Por qué vesting es en el mejor interés de tu emprendimiento?

Este post, Founders Should Give Their Stock Back: Why Vesting is in Your Startup’s Interest por Dan Shapiro, fue originalmente publicado en Pando. Traducido por Magma Partners.

Anda a los fundadores de un startup, y diles que quieres que devolver tus acciones. Diles que es en su mejor interés. Diles que pueden ganarlo de nuevo, si se quedan por un tiempo. ¿Suena loco? Probablemente a ellos sí. Sin embargo, extrañamente, es lo que hay que hacer.

Se trata de founder vesting, y empresas se destruyen regularmente por ignorarlo. Déjame explicarme con un hipotético …

Imagína AcmeCorp, un nuevo emprendimiento. Jack y Jill son los fundadores. Se incorporan y se dan cada uno un millón de acciones – en otras palabras, dividen la compañía 50/50. Al día siguiente, Jack cambia de opinión. ¡Los emprendimientos son un montón de trabajo! Renuncia a AcmeCorp y toma un cómodo trabajo ejecutivo en una empresa tecnológica de las top 500. Jill se queda sola.

Los años pasan. Jill primero trabaja sin sueldo, luego se paga a sí misma una miseria. Ella arranca la empresa, a partir de la consultoría y pasando a desarrollar un servicio web altamente exitoso. A medida que aumenta el personal, emite acciones a sus nuevos empleados, entregando en última instancia medio millón de acciones de la empresa. Eventualmente ella es el CEO de una empresa de 50 personas, ganando un sueldo respetable de 200.000 dólares por año como CEO; casi tanto como Jack está haciendo en su trabajo (sin incluir sus beneficios y bonificaciones).

Cuando la empresa finalmente se vende, es un gran éxito – con una salida de $ 100.000.000. Y esto es lo que sucede.
Por su millón de acciones, Jill recibe $ 40 millones. El medio millón de acciones de los empleados equivalen a $ 20 millones. ¿Y Jack? Él recibe una llamada una tarde en la que se le informa que por sentarse en su trasero durante los últimos cinco años, ahora vale unos $ 40 millones, lo mismo que Jill.

Obviamente algo anda mal con esta imagen. El problema es que las acciones sin vesting son una pésima forma de recompensar el comportamiento. El valor es obtenido en un gran bloque en el inicio, a pesar de que la contribución sea (o no sea) proporcional durante un largo período de tiempo. Esto es como pagar a alguien cuatro años de salario en un solo abono el día de su contratación.

La solución más obvia, es por supuesto, no emitir todas las acciones a la vez, sino que en su lugar, tratar las acciones como un salario – entregarlas en pequeñas partes con el tiempo. Desafortunadamente, esta es una idea terrible. A medida que pasa el tiempo, las acciones se hacen cada vez más valiosas, y el impacto de los impuestos a los fundadores es más y más alto. Además, el strike price, si son opciones, es cada vez más elevado.

Como ya habrás adivinado, la solución es vesting. Si la concesión por adelantado de acciones es un truco para reducir los impuestos, entonces vesting es el truco para el truco. Es el método que mantiene los incentivos alineados. Los fundadores obtienen sus acciones al inicio de un gran golpe, pero la compañía tiene el derecho de comprarlas de nuevo por una cantidad insignificante de dinero (el “pacto de recompra”). Y a medida que pasa el tiempo, ese derecho se erosiona, por lo que el neto es el mismo. La participación de los fundadores crece con el tiempo, mientras sigue permitiendo que el fundador mantenga la propiedad de las acciones desde el punto de vista legal, lo que permite el tratamiento a largo plazo de ganancias de capital, un tratamiento inicial favorable en los impuestos, los derechos de voto, y todo ese jazz.

“Pero espera!” grita el fundador novato. “Si construyo una gran cantidad de valor y vendo la compañía sólo después de un año o dos, pierdo! Mis acciones no serán vested, y voy a salir perjudicado!” Sí joven Padawan, a menos que incluyas la aceleración en tu calendario de vesting. La aceleración es el hack final, que trae a la Fuerza de nuevo al equilibrio.

La aceleración viene en dos sabores. Está la “aceleración en el cambio de control” (también conocida como single-trigger-acceleration), lo que significa que si la empresa se vende, algunas o todas tus acciones son vested. ¡Hurra! Y luego está “la aceleración de doble gatillo”, que significa que si la empresa es vendida, Y estás despedido, entonces algunas o todas tus acciones son vested. ¡Semi hurra!

El primero es obviamente mejor para el acelerado. Pero ten en cuenta que un acuerdo puede ser difícil de lograr si el comprador sabe que todos los incentivos de acciones desaparecen cuando se cierra el trato. La de doble gatillo, o una mezcla entre las dos, es a menudo un buen compromiso para mantener la empresa comercial, mientras que la gente es recompensada por su arduo trabajo. Esto es a menudo un problema para los empleados que se unen más tarde, quienes seguirán vesting cuando ocurra una transacción, y no pueden salir en masa si la transacción se realiza. Por razones de tiempo del ciclo de vida de la empresa, los fundadores suelen ser enteramente vesteado al momento en que ocurre un acuerdo.

En cualquier caso, lo importante es esto: Founder vesting es amigable para el fundador, exactamente lo contrario a lo que mucha gente piensa. Mantiene el equilibrio entre los fundadores que trabajan y que construyen la empresa, y aquellos fundadores ausentes que se salen temprano. Lo quieres. No luches contra él. De hecho, no esperes a que un inversor te diga que lo necesitas – hazlo cuando se incorporen. ¡Sólo recuerda sincronizarlo con la aceleración en el cambio de control!

Y ahora, algunas sugerencias para calendarios de vesting.

  1. Usa un ciclo de vesting de cuatro años para los fundadores, el mismo que probablemente usarás eventualmente para los empleados.
  2. Pon founder vesting en su lugar antes de empezar a recaudar dinero. Los inversores se sentirán impresionados de que sabes lo que estás haciendo. Si tus términos de vesting son razonables, serán aceptados sin discusión. Y cuando estás negociando los términos, es mejor tener menos cosas que te importen en la mesa.
  3. Si hay un “período de prueba”, por ejemplo, las personas que trabajan part-time durante algunos meses, y luego considera un acantilado que expire después del juicio. Eso significa que el primer vesting no ocurre hasta que el período de prueba ha terminado, y entonces tú realizas un vest de una fracción de lo que hubieras recibido de todos modos. Las acciones son la mejor opción para las personas que están totalmente comprometidas, por lo que la acumulación de acciones no debería empezar hasta que el compromiso lo haga. Las excepciones obvias a esto son los asesores estratégicos, quienes sólo estarán parcialmente comprometidos, pero donde ese nivel de compromiso es todo lo que la empresa quiere y necesita.
  4. Si hay un compromiso significativo de recursos antes del acuerdo de vesting, es razonable un “avance rápido” en el acuerdo por una cantidad apropiada. Por ejemplo, si has estado trabajando a tiempo completo durante un año antes de que el vesting esté en su lugar, no sería poco razonable comenzar con la cuarta parte de las acciones que ya ha vesteado y poner el resto en un calendario de tres años.
  5. Las acciones que son en pago por recursos no tienen que ser vest. Por ejemplo, si la empresa se divide 50/50, pero luego un fundador pone 100.000 dólares a cambio de un 10 por ciento, entonces el 10 por ciento que consiga no debe vest. Dado que el valor se entrega por adelantado, también debe serlo la acción. (Corolario obvio: las acciones del inversor son garantizadas de plano y no necesitan ser vested)
  6. Para los fundadores, acelera el 50 por ciento de las acciones restantes que no han sido vested sobre el cambio de control (single-trigger), y el 100 por ciento del resto de doble-gatillo. Esto es razonable y justo, y hace que sea muy poco probable que vayas a dejar mucho valor sobre la mesa.
  7. Es generoso pero no excesivo considerar la aceleración de doble gatillo para todos o algunos de tus empleados. Sin embargo, puedes causar problemas durante fusiones y adquisiciones en el camino. Consulta con tu abogado primero.
  8. Trata de evitar la aceleración en el cambio de control para los no-fundadores siempre que sea posible. No sólo es seguro que causará problemas durante fusiones y adquisiciones (el que adquiere estará preocupado que todos canjeen y se vayan después de la transacción), pero un interesado en adquirir puede hacer cambiar estos términos una condición de un acuerdo, que sólo conduce a algo feo.
  9. Obtén el papeleo legal para tus acuerdos de acciones más temprano que tarde, el reloj está corriendo para iniciar las ganancias de capital. Esto puede ser fácilmente una diferencia de siete dígitos, si les sucede que tienen una salida temprana (pregúntame cómo lo sé).
  10. Presenta tus las elecciones 83 (b) el día de que tu incorporación se realice. Tienes 30 días para hacerlo, y luego estás jodido para siempre. Si no estás seguro de si este es tu caso, consulta con tu abogado. Si él no está seguro, despídelo y contrata a alguien más. Este es uno de los errores más comunes, evitables y caros que los fundadores cometen.
  11. Una última cosa: Los argumentos de founder vesting asumen múltiples fundadores. Si estás solo en tu rol de fundador, es posible que puedas saltarte el founder vesting, y esperar que nadie se de cuenta …
  12. El vesting entre fundadores puede sonar terrible. Pero cuando se combina con una aceleración razonable, es una buena cosa para todos.

Tracción – Brendan Baker, Greylock

Este post, de Brendan Baker, un venture capitalist de Greylock, fue originalmente publicado en Quora, traducido por Magma Partners.

¿Qué es?

Siempre me ha gustado la definición básica de Naval Ravikant: “La evidencia cuantitativa de la demanda del mercado.”

La tracción es la prueba de que alguien quiere tu producto. Idealmente, debe comunicar impulso en la adopción del mercado.

¿Qué funciona?

En términos generales, me parece que la tracción es más convincente en el siguiente orden:

  • Rentabilidad
  • Ingresos
  • Usuarios activos
  • Usuarios registrados
  • Compromiso
  • Asociaciones / clientes
  • Tráfico

Esta es la versión amplia, que sólo se aplica a medias a cualquier emprendimiento ya que todos son distintos. Aquí es donde se pone interesante: usa la evidencia creativamente (y de forma honesta) para contar una historia única de tu momentum.

Cómo hacerlo: algunos ejemplos

Usa números específicos (ej.: 50.000 usuarios registrados) o números de crecimiento (ej.: 30% de crecimiento mensual en usuarios), para comunicar mejor el impulso o momentum. Para realmente lograrlo, incluye un gráfico de tu velocidad de crecimiento (la leyenda dice que la pitch deck de Google era una diapositiva: su crecimiento de usuarios).

Digamos que se trata de un emprendimiento de e-commerce . Es posible que quieras hablar de tu crecimiento en ingresos, el promedio de ventas o márgenes brutos, clientes, el promedio de visitas de retorno por cliente, unidades movidas, etc., así como también algunos números específicos de la industria que probablemente estoy olvidando. Y piensa en el crecimiento.

O un producto consumer internet (ha habido unos pocos muy cool recientemente). Puede que quieras hablar de números puros de usuarios, compromiso de estos usuarios (número de preguntas o respuestas, subida de fotos, tiempo en el sitio, tenidas probadas), viralidad (promedio de invitaciones nuevas por usuario, listas de espera, etc) o asociaciones (las marcas firmadas, tiendas comprometidas, etc).

Digamos que se trata de un producto SaaS freemium para empresas pequeñas. Es posible que quieras hablar de los ingresos, de la conversión a clientes que paguen, los usuarios registrados, el costo de la adquisición de clientes + el valor de vida del cliente, socios de distribución firmados, o si eres realmente creativo, alguna evidencia de valor cuantificable a los clientes. Y siempre considera usar números de crecimiento.

Por último, un tipo más común: Enterprise. Lo que puede funcionar aquí son los ingresos, el número de clientes de la empresa, el tamaño promedio de los contratos (¿en crecimiento?), y tus ventas calificadas en proyecto. Trata de encontrar algún valor downstream y añade un ejemplo, di que tu producto atrae a X de sus clientes o personal, o les ahorra Y% en los costos de marketing mientras mejora sus resultados. Un ejemplo de progreso en tus clientes también puede funcionar bien (‘inició con piloto automático, se trasladó al despliegue completo en las oficinas de Z’).

Trata de ser imaginativo usando la evidencia que funcione mejor para tu negocio, mientras sigas incluyendo los datos que los inversores querrán ver. Asegúrate siempre de que lo que muestres evidencie el momentum, y se honesto.

Tesis de inversión de Magma Partners para Chile y Latinoamérica

En Magma Partners invertimos en los mejores emprendedores que podamos encontrar. Preferimos invertir en un emprendedor increíble con una idea mediocre en lugar de un emprendedor mediocre con una idea increíble. Un emprendedor increíble siempre puede ajustar su idea. También creemos que Magma debe ser capaz de agrega valor directa a cada empresa más allá del dinero. Si nuestra única ayuda fuese el dinero, no tendría sentido para nosotros invertir en un emprendimiento.

Después de haber aprobado las casillas “el emprendedor es increíble” y “podemos ayudarte más allá del dinero”, evaluamos cada empresa en base a ciertos criterios que hemos desarrollado para ver si encaja con el tipo de negocios que creemos que tienen sentido en América Latina.

Estamos publicando nuestra tesis de inversión con la esperanza de impulsar a los mejores emprendedores con empresas ajustadas a nuestros criterios para que vengan a hablar con nosotros, como también para ayudar a nuevos y esperanzados emprendedores a centrarse en las categorías que creemos son las más propensas a producir éxitos en América Latina.

Empresas que permiten a los menos privilegiados acceder a la “buena vida”

La desigualdad de ingresos y la disparidad de la riqueza son dos de los mayores desafíos que Chile y los demás países de Latinoamérica necesitan superar para mejorar sus ecosistemas de emprendimiento. Por ejemplo, según datos del 2011 en Chile el ingreso promedio mensual por hogar era de $800.000 (US$1350) pero sólo el 15% de los hogares superaba dicho umbral mientras que el 50% ganaba menos de $484.000 (US$820). Los otros países de América Latina figuran con datos similares o incluso peores. Estas estadísticas indican que la mayoría de la gente sólo tiene ingresos para sobrevivir y tal vez un poco más. Pagan por sus necesidades básicas y sólo les queda un escaso sobrante para consumir lo que el 15% más afortunado considera como necesidades.

Esto significa que la gran mayoría de chilenos y latinoamericanos no tiene acceso a los productos y servicios que la gente del 15% más acomodado considera lujos básicos, ya sea por falta de dinero, ignorancia o una combinación de ambas.

Magma invierte en empresas que ayudan al 85% de la población a tener acceso a los productos y servicios de la “buena vida” que en la actualidad no puede alcanzar.

Por ejemplo, sólo el 15% de los chilenos va regularmente al dentista, sumado al hecho de que se vende menos de un cepillo de dientes per cápita al año. Es decir, el 85% de las personas no tiene acceso a un servicio que la gente del 15% superior de ingresos considera una necesidad básica. Invertimos en Deenty, una plataforma que conecta a los dentistas con los pacientes a través de la educación y un sistema de clasificación de profesionales, porque queremos ayudar a los chilenos que actualmente no van al dentista, ya sea por ignorancia, miedo o falta de dinero, a tener mejor acceso a la sobreoferta de profesionales del rubro que existe actualmente en Chile.

Otros casos exitosos a nivel latinoamericano acorde con nuestra tesis son Cumplo, empresa que ayuda a las personas a tener mejor acceso a los créditos a tasas más justas, ComparaOnline, la cual ayuda a sus usuarios a obtener los mejores y más baratos planes de seguro y Babytuto, compañía que provee de productos y servicios de alta calidad a precios más económicos para los bebés.

Si tú eres el fundador de una empresa que está ayudando a más personas a acceder a la “buena vida”, nos encantaría hablar contigo.

Empresas que mejoran los procesos de negocio o venden B2B

América Latina cuenta con algunas empresas muy exitosas prestando servicio a sus habitantes. Pero muchas de estas grandes y exitosas empresas no han conocido la revolución de Internet: siguen usando lápiz y papel, hojas de cálculo Excel y procesos de negocio que muchos en EE.UU. o Europa apenas creerían que todavía existen. Como pasa también en el resto del mundo, estas empresas son grandes y pasadas de moda. La gran mayoría incluso no podría adaptar sus procesos de negocio a las realidades de hoy en día. Muchos de ellos han estado protegidos de la competencia global a través de monopolios legales o carteles. Pero eso está cambiando y ahora tienen que competir.

Magma ama invertir en empresas que mejoran los procesos de negocio o toman procesos basados en papel y lápiz y los ponen al día con los tiempos. Un buen ejemplo es Propiedad Fácil, empresa que ayuda a agentes inmobiliarios a manejar su negocio con herramientas de clase mundial, en ella hemos invertido porque se ajusta perfectamente a nuestra tesis de inversión.

Si eres el fundador de una empresa que ayuda a otras empresas a operar de manera más eficiente, nos interesa conocerte.

Empresas que tienen una ventaja de estar en Latinoamérica

Latinoamérica posee ventajas que otros lugares del mundo no tienen. Invertimos en empresas con una clara ventaja competitiva por tener su sede en América Latina. Por ejemplo, invertimos en Thinker Thing porque han sido capaces de crear un increíble equipo de trabajo en Chile a una fracción de lo que costaría en San Francisco o Nueva York. Creemos que tienen una ventaja competitiva enorme por ser un equipo de clase mundial y capaz de funcionar con menos capital del que necesitaría si estuviera basado en otros lugares.

También hemos invertido en Ttanti, una empresa chilena que fabrica relojes artesanales usando madera nativa chilena. Estos relojes son hermosas máquinas que combinan la tecnología suiza con madera de alta calidad del sur de Chile. Creemos que los productos de Latinoamérica pueden no sólo venderse en mercados locales sino también utilizar su atractivo regional para venderse en mercados extranjeros con una clara ventaja competitiva.

Si tu empresa tiene una clara ventaja regional, queremos saber de ti.

Algunos consejos prácticos para los emprendedores chilenos

Perseguir modelos de negocios que requieren de grandes escalas como la mayoría de las redes sociales en EE.UU. es un modelo extremadamente difícil. Pero en América Latina resulta aún más difícil. La base de clientes que poseen suficientes recursos para interesar a las empresas a pagar por publicidad es aún demasiado pequeña. La escasa clase media latinoamericana no tiene suficientes ingresos disponibles para hacer de la publicidad y los modelos de negocio a gran escala algo muy atractivo. Hemos visto algunas compañías interesantes en redes sociales a través de Magma y les hemos aconsejado trasladarse a EE.UU. o Nueva York lo antes posible.

Si eres un emprendedor con una empresa que se ajusta a nuestra tesis de inversión, nos encantaría conocerte. Si eres un empresario evaluando lanzar al mercado tu propia empresa te aconsejamos meditarlo bien y pensar cómo puedes hacer tu empresa atractiva para alguna de nuestras tesis de inversión.

Cuatro Consejos

1.- Divide tu negocio por etapas y comienza por el principio, no pienses todavía en el largo plazo, primero prueba tu producto y si eso funciona pasa a la siguiente etapa. Enfócate al comienzo en el producto básico que puede funcionar en el mercado, superado eso podrás sumarle otros servicios.

2.- Pide la menor cantidad de capital posible que sea suficiente para echar a andar tu negocio, esto tiene una serie de ventajas: te resultará más fácil acceder al capital, no malgastarás los recursos y diluirás menos tu participación. Si has tomado en cuenta el punto 1 anterior te servirá.

3.- Recuerda que echar a andar tu negocio significa rentabilizarlo, no basta con tener muchos usuarios o clientes si no te pagan los costos. Alcanzar el punto de equilibrio es un antes y un después para tu negocio. Si lo alcanzas todo te resultará más simple y las sucesivos aumentos de capital más fáciles de conseguir.

4.- Sé austero en todo momento, si tu negocio alcanza el éxito luego podrás gastar, antes de eso utiliza los recursos exclusivamente en darle un futuro a tu negocio.

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Los diez errores más frecuentes que cometen los emprendedores chilenos

Desde que lanzamos Magma Partners he revisado más de 300 solicitudes de financiamiento, la gran mayoría de Chile, otras de Colombia, Argentina, México, EE.UU. y Uruguay.

De estas más de 300 solicitudes, hemos invertido en siete. He conocido algunos emprendedores increíbles y he aprendido de muchos de ellos. Pero la gran mayoría de los emprendedores tienen los mismos problemas que hacen que no podamos trabajar con ellos. Estoy escribiendo este post para tratar de ayudar a aquellos emprendedores que están buscando dinero, para que eviten estos errores y puedan estar más preparados para aceptar una inversión.

1. Pedir más dinero del que necesitan

La mayoría de los emprendedores que hemos conocido –incluyendo algunos en los que hemos invertido en última instancia– cometen el error de pedir más dinero del que necesitan. Muchos vienen a nosotros pidiendo lo suficiente como para manejar su negocio sin tener que preocuparse por unos dos o tres años, en una linda oficina y gastando un enorme presupuesto de marketing tratando de conseguir clientes. Pero antes de tener encontrar el mercado apropiado para su producto –product market fit–, no tiene sentido estar buscando tres años de capital porque tu valorización todavía va a ser muy baja.

La recaudación de fondos es un proceso largo y duro que distrae a los fundadores de hacer crecer su negocio. En una empresa en fase inicial, tu objetivo como fundador debe ser recaudar la cantidad de dinero que necesites para validar rápidamente tu empresa y llevarla al siguiente nivel donde más adelante serás capaz de recaudar una ronda de financiamiento más grande.

2. Pedir dinero para validar la idea

Este error va de la mano con el anterior. Muchos emprendedores están pidiendo dinero antes de haber encontrado el mercado apropiado para su producto. Hoy en día es más barato, rápido y fácil validar una idea que nunca antes. Siempre puedes encontrar una manera de validar al menos parcialmente tu idea. Si aun no has encontrado el mercado adecuado para tu producto, debes levantar la menor cantidad de dinero posible para validar tu lugar en el mercado. Como emprendedor, tus acciones deben ser preciado. A menos que no tengas otra opción, no deberías estar pensando en recaudar más de $5.000.000 hasta que hayas encontrado y validado tu nicho.

Siempre le pedimos a los emprendedores que nos muestren la validación de que el problema que están tratando de resolver es real y doloroso antes de invertir en ellos. No puedo contar las veces que he escuchado “pero si Facebook no hubiera recibido inversiones no habría podido tener éxito”. Muchos emprendedores creen erróneamente que Facebook levantó capital antes de tener su producto en el mercado, cuando en realidad ya tenían a casi todos los estudiantes de Harvard utilizando la página todos los días.

Deberías usar todas las herramientas a tu disposición para levantar una ronda más grande cuando hayas encontrado tu lugar en el mercado y necesites dinero para expandirte.

3. Dejarse engañar por “inversionistas” que no arriesgan su pellejo

Aunque algunos emprendedores han hecho un gran uso del dinero del gobierno, la gran mayoría está utilizándolo para conseguirse un MBA personal en emprendimiento a expensas de realmente construir una empresa. En lugar de fracasar de manera barata y rápida, están fracasando en grande y lentamente, porque el financiamiento del gobierno da a los emprendedores una opción de iniciar un negocio sin arriesgar su pellejo.

El dinero del gobierno no es malo, pero si vas a tomarlo, trata de operar como si tuvieras un 10% del dinero que te llega, para así evitar desperdiciarlo. Por ejemplo, en mi primera empresa boté US$100.000 –que sino hubiesen ido directo a mi bolsillo– en desarrollar funciones que nadie quería y gastos de marketing antes de que tuviéramos el mercado adecuado para nuestro producto. Ese dinero salió directamente de mi bolsillo y esa lección fue tan dolorosa que aprendí a nunca hacerlo de nuevo. Me temo que con el dinero del gobierno la lección está más cerca de pensar “ahh, eso era malo, solicitemos otra línea de financiamiento” en lugar de “yo nunca haré eso otra vez.”

Es muy bueno que los emprendedores tengan la oportunidad de aprender estas lecciones difíciles con la ayuda del dinero del gobierno. El gran problema es que muchos queman el dinero público, no aprenden la lección y siguen buscando más dinero público. Y el ciclo continúa.

Otros vienen a fondos privados pidiendo US$2m+ de valoración porque ya se han conseguido “dinero gratis” o muy barato antes y no quieren levantar una ronda más baja. Para nuestros propósitos, cualquier valoración en la que el inversionista, incubadora o acelerador no tenga su pellejo en juego no es una valoración real.

4. Wantrepreneurs: Emprendedores que no arriesgan su pellejo

Hemos visto un gran número de casos en que los emprendedores quieren levantar dinero para poder renunciar a sus trabajos y pagarse a sí mismos un salario para comenzar su negocio. Esta estrategia es un gran error porque el emprendedor no está asumiendo ningún riesgo personal. Si no arriesgas tu pellejo, no podemos invertir en ti.

Esto no quiere decir que debas renunciar a tu trabajo para empezar. Nos hemos reunido y hemos financiado emprendedores que validaron su negocio mientras mantenían un trabajo a tiempo completo el que sólo dejaron cuando ya habían encontrado y validado el mercado apto para su producto. Esta estrategia es una buena forma si tienes las esposas de oro laburando en un buen trabajo corporativo.

5. La vanidad de levantar capital

Todos los días ves en Twitter, Techcrunch o en diarios las historias de personas que levantan enormes sumas de dinero, por lo que piensas que también deberías hacerlo. Como emprendedor, es fácil dejar que tu ego se interponga en el camino e intentes recaudar US$500.000 o US$1 millón para poder formar parte de las grandes ligas. ¿Pero qué pasa si sólo necesitas US$50.000? ¿O no necesitas dinero en absoluto? He visto a emprendedores venir y pedir US$500.000 dando felizmente un 33% de su negocio a cambio, pero realmente necesitan US$50.000 para llegar a un lugar donde podrían levantar US$500.000 a una valoración mucho más alta más adelante. No caigas en la trampa de la vanidad de levantar capital!

6. Falta de vesting

El vesting es como una póliza de seguro que da a los cofundadores la opción de re-comprar las acciones de la empresa a un precio bajo, previamente acordado, si es que alguien del equipo fundacional quiere irse. Hemos visto varias empresas donde los fundadores que han dejado de trabajar en la compañía todavía tienen acciones. No sólo es una situación mala para los emprendedores que continúan trabajando en la empresa, sino que también hace que sea difícil para nosotros invertir.

7. “Viajé a Silicon Valley y decidí empezar un novedoso startup”

Hemos visto muchos –intentos de– emprendedores que fueron a Silicon Valley y Nueva York para “ver lo que estaba pasando” o para “cachar la onda” o “hacer networking como loco”, y luego volver y tratar de poner en marcha ideas que no tienen ningún sentido en América Latina o Chile. En vez de buscar un verdadero problema por resolver estando en Chile, ven startups de moda en EE.UU. y tratan de iniciarlos acá, aun cuando no resuelven un problema real del mercado.

Ojo: hemos visto y financiado múltiples clones de startups de EE.UU. que efectivamente resuelven un problema real en Chile y América Latina.

8. Ideas que no resuelven problemas reales

Chile está lleno de oportunidades para que emprendedores resuelvan problemas reales, ayuden a la gente y ganen dinero mientras lo hacen, pero en cambio, los vemos tratando de crear cosas que realmente no solucionan los problemas que tienen las personas. Prefieren hacer algo supuestamente ‘innovador’ o novedoso en vez de solucionar un problema real.

9. Modelos de negocio que no tienen sentido en Chile

En Chile el 50% de los hogares ganan menos de $484.000 por mes y 85% menos de $800.000. No hay una distribución de ingresos suficiente para mantener muchos de los modelos de negocio que funcionan en EE.UU. Por ejemplo, la mayoría de las pequeñas empresas no pueden pagar una cantidad significativa de dinero al mes para estar en una plataforma como Yelp, porque simplemente no ganan suficiente como para justificar una inversión así. Echa un vistazo a tu modelo de negocios y asegúrate de que tenga sentido en el contexto latinoamericano.

10. Chantapreneurs: Emprendiendo por razones equivocadas

Hemos visto emprendedores que están emprendiendo por razones equivocadas: para ser parte del ecosistema, porque ser emprendedor es cool, porque quieren ser rockstar o porque quieren ganar mucha plata. Rápido. Y fácil. Al final están emprendiendo para mostrar que son emprendedores, no para resolver un problema. Queremos invertir en personas que están motivadas por resolver un problema doloroso para un nicho específico, no solo por ganar mucha plata o para ser parte de la onda emprendedora, o rockstar. Emprender es duro, así que si te motiva la idea de “ser conocido” por tu emprendimiento, es muy probable que no tengas mucho éxito.

Hay que hacer las cosas bien!

La mayoría de los emprendedores en Chile están intentando de emprender bien, pero probablemente un porcentaje grande están haciendo algo que aparece en nuestra lista y que podrían mejorar. Vamos a seguir publicado consejos para que podamos trabajar juntos para mejor el ecosistema de emprendimiento en Chile.

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